區(qū)域型酒企面臨哪些困境？(2)

四難：資源投入錯位，價格穿底，利潤微薄。

由于傳統(tǒng)的白酒思維，區(qū)域酒企的資源大部分投入了渠道，流行產(chǎn)品價格穿底，利潤微薄，而密集的代理模式，又讓經(jīng)銷商不敢做過多動作。廠家一旦投入資源，渠道就會將資源打入價格，導(dǎo)致了價格的不斷走低，形成了“不投等死，多投找死”的局面，直接導(dǎo)致了市場處于等死的僵化狀態(tài)。

在整個市場上，雖然企業(yè)還有一定的銷量，但是市場的主動權(quán)已經(jīng)被經(jīng)銷商和終端掌握，投入多少，怎么投，基本都是由經(jīng)銷商和終端決定。更為關(guān)鍵的是，即使廠家做投入，也會引來經(jīng)銷商和終端的各種抱怨。各個市場環(huán)節(jié)之間也相互背離，更多的是價格戰(zhàn)，相互攻訐。

五難：渠道結(jié)構(gòu)不合理，缺乏重點和聯(lián)動。

由于主導(dǎo)產(chǎn)品多為大眾酒，所以這類酒企的渠道結(jié)構(gòu)大多為大流通結(jié)構(gòu)，渠道的劃分很原始;另外還有一部分企業(yè)積極吸收外部的先進思想，渠道建設(shè)大而全，但是卻是各個渠道之間相互竄貨，相互打架，不但沒有起到加速作用，反而成了企業(yè)發(fā)展的阻礙。

這類企業(yè)對渠道的認知大多比較原始，特別是互聯(lián)網(wǎng)浪潮帶來的營銷知識獲取的便利性之后，很多人看了幾篇文章(很多文章本身不靠譜)，自以為得到了真解，盲目地推行新的模式。對不同價位段的產(chǎn)品而言，相同渠道的終端、作用和操作重點是不一樣的;對于渠道而言，不同的產(chǎn)品有不同的操作方法;及時有些時候，渠道的作用一致，但是操作手法和重點卻不一樣，很多人根本搞不清楚內(nèi)在的邏輯，盲目運作，自然導(dǎo)致市場運作的不健康。

企業(yè)的組織能力各不相同，市場發(fā)展階段的不一樣，即使是相同的模式，重點運作哪個渠道，渠道有哪些重點也不一樣。一個完善的渠道模式，在產(chǎn)品生命周期的不同階段，會有不同的重點和結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)。

另外，一個完善的模式肯定是一個閉合環(huán)，各個渠道之間的利益分配，關(guān)鍵節(jié)點的配合必須協(xié)調(diào)，相互之間能夠配合和制約等等。任何一個環(huán)節(jié)的改變，勢必破壞整個模式的平衡，導(dǎo)致整個閉合環(huán)的崩潰。而區(qū)域酒企一般很少完整的理解整個模式，大多截取了其中的幾環(huán)，沒有考慮到整個系統(tǒng)的平衡，自然容易導(dǎo)致渠道之間的打架。

六難：品牌追求大而全，缺乏消費者思維

這部分企業(yè)因為缺乏專注力，一般會開發(fā)多個品系，甚至?xí)�有多個品類。所以在宣傳方面，企業(yè)恨不得一個畫面，一個廣告語能夠包含所有產(chǎn)品;對于企業(yè)有價值的信息，企業(yè)恨不得一股腦地塞給消費者。從這樣的思考維度出發(fā)，這部分企業(yè)在市場上呈現(xiàn)出來的消費者感觀是：不知道企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品是什么?不知道產(chǎn)品的賣點在哪兒?甚至連經(jīng)銷商和終端都產(chǎn)生了認知混亂，不知道企業(yè)到底主推哪個產(chǎn)品。

由于企業(yè)思考的原點在于渠道(這部分企業(yè)大多為銷量導(dǎo)向企業(yè)，思考原點自然集中在產(chǎn)生銷量的地方——經(jīng)銷商和渠道)，所以企業(yè)除了消費者促銷外，很難圍繞消費者開展品牌宣傳、體驗和教育活動，即使有的企業(yè)開展了相關(guān)的活動，也極容易被當(dāng)成各種各樣的換取回款的手段。消費者宣傳、體驗和教育的缺少，使得企業(yè)和消費者被剝離，在市場產(chǎn)生阻礙的時候，經(jīng)銷商和渠道掌控了市場的主動權(quán)，企業(yè)的產(chǎn)品很容易淡出消費者視野。

七難：組織僵化，面臨名酒下沉之后的組織優(yōu)勢消失危機。

在這部分企業(yè)內(nèi)部，存在著大量的既得利益者和綿羊，有志者大多因為適應(yīng)不了環(huán)境離職，所以組織陷入了舒適區(qū)，安于現(xiàn)狀，不愿意改變，組織嚴重僵化。所以，這部分企業(yè)容易出現(xiàn)一個現(xiàn)象：每當(dāng)有新產(chǎn)品出來，產(chǎn)品還沒流行，產(chǎn)品價格卻早已穿底，市場上充滿了大量的業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商的蠅營狗茍。

企業(yè)經(jīng)過多年的沉淀，業(yè)務(wù)隊伍嚴重老化，缺乏有素質(zhì)的年輕隊伍;企業(yè)的體制僵化，晉升機制不明確，企業(yè)激勵不足，企業(yè)缺乏內(nèi)部的自我改變的動力。這類企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)：一個人員在某個市場服務(wù)了多少年，紙面上的工資不高，卻依然在崗;企業(yè)的中高層多年沒有變過，企業(yè)穩(wěn)定的可怕等現(xiàn)象。

2012年下半年之后，名酒企業(yè)和省級龍頭企業(yè)意識到自己在渠道掌控方面的不足，迅速擴充隊伍，不斷進行市場下沉，組織下沉。這樣直接導(dǎo)致了一個結(jié)果就是區(qū)域酒企賴以生存的小區(qū)域內(nèi)的組織優(yōu)勢喪失，企業(yè)的生存面臨巨大的挑戰(zhàn)。如何在優(yōu)勢企業(yè)組織下沉之后，構(gòu)建名酒無法達到的組織優(yōu)勢，是區(qū)域酒企下一階段面臨的一個事關(guān)生死存亡的大問題。

上述“七難”主要是對區(qū)域酒企進行自我剖析之后，限制區(qū)域酒企發(fā)展的七個困境，只有弄清楚了“七難”的前因后果和內(nèi)在邏輯，才能對企業(yè)的突圍做出針對性的決策。