“三步”、“五綱” 實(shí)現(xiàn)區(qū)域品牌的強(qiáng)勢(shì)崛起(2)

三、組織上是是集中的“A”管理模式，還是更加精細(xì)化的事業(yè)部制?如果是事業(yè)部制，應(yīng)該采用產(chǎn)品事業(yè)部還是區(qū)域事業(yè)部?

對(duì)于區(qū)域品牌來說，由于產(chǎn)品品牌較多，檔次從千元到10元光瓶都有，單元市場(chǎng)也較多。因此對(duì)組織力的要求非常高。組織漸變一般分為三個(gè)階段：開發(fā)期，組織往往是垂直的集中管理模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的高效開發(fā)和管理。隨著市場(chǎng)增多，檔次的豐富，特別是在銷量增加到5個(gè)億左后時(shí)，一個(gè)銷售負(fù)責(zé)人的精力和能力都無法保障市場(chǎng)需要，企業(yè)需要進(jìn)一步的進(jìn)行組織裂變，用分檔次的產(chǎn)品事業(yè)部來保障企業(yè)的利潤和銷量同步發(fā)展。分是銷量和利潤。

開發(fā)期

分產(chǎn)品檔次事業(yè)部制

混合事業(yè)部制

隨著市場(chǎng)的發(fā)展，特別是為了優(yōu)勢(shì)板塊市場(chǎng)的發(fā)展。在原來分檔次的事業(yè)部基礎(chǔ)之上，針對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)區(qū)域和非重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行分割。劃分為兩個(gè)不同事業(yè)部。從而保障優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)重點(diǎn)突破，市場(chǎng)滾動(dòng)開發(fā)。這就是混合事業(yè)部制。組織的不斷漸變，本質(zhì)是為了保障市場(chǎng)目標(biāo)而進(jìn)行調(diào)整，更是區(qū)域品牌在崛起過程的必然。對(duì)于大部分區(qū)域品牌來說，銷售額要實(shí)現(xiàn)個(gè)億，事業(yè)部制是勢(shì)在必行，能夠真正激發(fā)組織活力，銷量快速釋放。事業(yè)部制是區(qū)域品牌崛起過程中的關(guān)鍵一環(huán)。

四、如何平衡企業(yè)的規(guī)模與利潤的關(guān)系?

對(duì)于一個(gè)區(qū)域品牌來說，首要的戰(zhàn)略任務(wù)，是綜合平衡企業(yè)規(guī)模和利潤的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

必須明確：根據(jù)地沒有規(guī)模就沒有防御能力，根據(jù)地的強(qiáng)勢(shì)地位就不夠穩(wěn)固 。沒有利潤企業(yè)就無法可持續(xù)發(fā)展。

因此從戰(zhàn)略意義上來講，企業(yè)的市場(chǎng)投入邏輯應(yīng)該是外阜市場(chǎng)堅(jiān)決不虧錢，根據(jù)地市場(chǎng)可以戰(zhàn)略投入。首先做強(qiáng)根據(jù)地市場(chǎng)，讓根據(jù)地成為企業(yè)的銷量市場(chǎng)、利基市場(chǎng)，外阜市場(chǎng)首先保障不虧錢，同時(shí)布局并著手打造第二個(gè)根據(jù)地市場(chǎng)�？焖偻聘咂髽I(yè)的形象產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品，提高企業(yè)的盈利能力;同時(shí)穩(wěn)重提升中低檔產(chǎn)品銷量，保障企業(yè)的現(xiàn)金流。

以此為指導(dǎo)，針對(duì)重點(diǎn)市場(chǎng)、板塊市場(chǎng)、大單品形成結(jié)構(gòu)性的費(fèi)用策略，確保規(guī)模和利潤雙增長。

五、營銷工作在廠商分工模式上，是以廠家為主導(dǎo)，還是以商家為主導(dǎo)，他們的具體分工內(nèi)容有呢些?

廠商分工的概念，我們界定為廠家為了開拓區(qū)域市場(chǎng)的需要，根據(jù)品牌地位現(xiàn)狀，基于銷量最大化或鞏固品牌地位為目標(biāo)而主動(dòng)設(shè)計(jì)的廠商分工的內(nèi)容。由于區(qū)域品牌在開發(fā)市場(chǎng)之處，品牌力差，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品沒有認(rèn)知，動(dòng)銷較差，從事實(shí)的情況來看，大部分時(shí)候由廠家組織團(tuán)隊(duì)來承擔(dān)銷售的職能的，經(jīng)銷商大部分時(shí)候只承擔(dān)了資金和倉儲(chǔ)的核心職能。換句話說，除了經(jīng)銷商承擔(dān)這兩項(xiàng)核心職能之外，營、銷的職能均由廠家承擔(dān)，廠家存在嚴(yán)重的銷售過度現(xiàn)象。隨著品牌的逐步崛起，銷量逐步加大，廠家組織越來越龐大，費(fèi)用不堪重負(fù)。逐步發(fā)展的經(jīng)銷商也要求越來越的經(jīng)營主動(dòng)權(quán)。由于風(fēng)險(xiǎn)收益主體不匹配，市場(chǎng)中很多終端得不到及時(shí)的開發(fā)和維護(hù)。廠商分工模式已經(jīng)越來越不適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展。同時(shí)由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，競(jìng)爭(zhēng)策略要求越來越高，要求廠家營銷人員發(fā)育市場(chǎng)方案能力，二次廠商分工順應(yīng)而來。二次廠商分工和核心內(nèi)容是營銷分離：即廠家承擔(dān)產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)推廣方案，市場(chǎng)管理等核心職能，物流、資金、客情等基礎(chǔ)的銷售工作交由經(jīng)銷商來承擔(dān)。如叢臺(tái)酒業(yè)在邯鄲根據(jù)地初期開發(fā)市場(chǎng)之時(shí)，采取的保姆式的服務(wù)模式，經(jīng)銷商除了倉儲(chǔ)和資金之外，沒有其它職能。從2015年，叢臺(tái)酒業(yè)逐步變革，改變?yōu)闋I銷分離的模式。發(fā)育經(jīng)銷商分銷職能和分銷商：確立起來經(jīng)銷商承擔(dān)銷售任務(wù)，即資金、倉儲(chǔ)、送貨、收款、賒賬賬務(wù)、客情等職能;廠家承擔(dān)監(jiān)督、管理、開發(fā)、推廣、消費(fèi)者活動(dòng)、終端管理等工作。解放銷售人員，從事重點(diǎn)工作，主要市場(chǎng)費(fèi)用由經(jīng)銷商墊支，銷售系統(tǒng)核報(bào)。營銷分離模式極大地釋放了經(jīng)銷商的能動(dòng)性，解放了銷售人員，提升了廠家人員的推廣能力，適應(yīng)了市場(chǎng)的發(fā)展。從保姆式服務(wù)到營銷分離模式，是區(qū)域品牌崛起過程中廠商分工模式的重大變革。

2016年以來，再以行業(yè)龍頭茅臺(tái)為代表進(jìn)行不斷漲價(jià)以來，行業(yè)整體價(jià)格帶開始拉寬，對(duì)強(qiáng)勢(shì)區(qū)域品牌來說是重大利好。伴隨著消費(fèi)升級(jí)和外來品牌回歸根據(jù)地市場(chǎng)，本土區(qū)域品牌迎來了高速發(fā)展的春天。充分評(píng)估自身品牌在行業(yè)中的位置，對(duì)標(biāo)找到自己的發(fā)展階段，解決好五大核心命題，區(qū)域品牌一定實(shí)現(xiàn)快速崛起，為進(jìn)軍省內(nèi)第一梯隊(duì)打下基礎(chǔ)。