經(jīng)銷商的困與變(2)

模式三：平臺(tái)化

平臺(tái)是什么?簡(jiǎn)單說(shuō)就是流量的整合者，包括信息流、物流、資金流，平臺(tái)的終極形式就是生態(tài)閉環(huán)。目前C端電商的阿里、京東正在從信息流、物流的整合向金融也就是資金流的整合過(guò)渡。平臺(tái)賺取的是管理費(fèi)，是最長(zhǎng)久也是最穩(wěn)妥的商業(yè)模式，未來(lái)，誰(shuí)能把流量整合得最好，誰(shuí)就是勝者。

目前，C端電商的流量紅利已經(jīng)耗盡，所以出現(xiàn)新的大平臺(tái)商的幾率很小，但B端電商還處于開拓階段，而且相比C端，B端的市場(chǎng)要大得多，只要模式清晰，定位精準(zhǔn)，完全有可能出現(xiàn)京東、阿里這樣體量的平臺(tái)商。

代表：萬(wàn)商購(gòu)

萬(wàn)商購(gòu)的前身是煙臺(tái)的一家經(jīng)銷商，早在幾年前就意識(shí)到了渠道商的危機(jī)，開始著手轉(zhuǎn)型，其轉(zhuǎn)型步驟如下：第一，公司購(gòu)置了一塊荒地，建了一座現(xiàn)代化的物流倉(cāng)庫(kù);第二，成立聯(lián)盟，所有加盟經(jīng)銷商都可以免費(fèi)使用倉(cāng)庫(kù)，并為經(jīng)銷商提供物流、金融貸款等服務(wù);第三，免費(fèi)使用倉(cāng)庫(kù)的同時(shí)，要求所有經(jīng)銷商的二批商、分銷商到萬(wàn)商購(gòu)的網(wǎng)站上進(jìn)行交易;第四，通過(guò)網(wǎng)站發(fā)生的交易額，最多停留一晚，如果要存放在網(wǎng)站賬戶，可以按息計(jì)費(fèi); 第五，通過(guò)經(jīng)銷商服務(wù)的終端網(wǎng)點(diǎn)，利用交易網(wǎng)站，發(fā)展O2O模式。

通過(guò)提供免費(fèi)倉(cāng)儲(chǔ)的方式，萬(wàn)商購(gòu)?fù)瓿闪藢?duì)區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商資源和終端網(wǎng)點(diǎn)的整合。據(jù)了解，其注冊(cè)用戶已經(jīng)達(dá)到5000戶，日交易額突破50萬(wàn)元。

平臺(tái)化擁有閉環(huán)優(yōu)勢(shì)，可以坐享流量紅利，但也絕非易事。一是前期投入大，打造線上平臺(tái)和整合線下資源都需要資本;二是對(duì)小b的教育和習(xí)慣培養(yǎng)難，多數(shù)街邊小店店主都是中老年人，如何說(shuō)服這群人使用線上采購(gòu)系統(tǒng)?就算說(shuō)服了，如何教會(huì)他們使用?這都將付出很高的教育成本。小b的教育和習(xí)慣培養(yǎng)也是目前所有B端電商共同面臨的難題。

另外，平臺(tái)化也是傳統(tǒng)經(jīng)銷商組織管理轉(zhuǎn)型的方向。筆者曾經(jīng)采訪過(guò)青島的一位酒水飲料經(jīng)銷商，他告訴筆者前幾年他也遇到過(guò)人員管理危機(jī)，用人成本越來(lái)越高，員工積極性卻越來(lái)越差，他采取的一個(gè)措施就是承包制，將手上所有的終端網(wǎng)點(diǎn)按照一定的比例進(jìn)行搭配，承包給業(yè)務(wù)員，每個(gè)業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)固定的幾家店的維護(hù)，這樣一來(lái)不僅管理成本降低了，而且員工積極性高漲，收益穩(wěn)步增加。這位經(jīng)銷商的做法很值得借鑒，隨著公司化運(yùn)營(yíng)的成本越來(lái)越高，經(jīng)銷商應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變思路，把公司變成員工創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，即“平臺(tái)+個(gè)體戶”。

模式四：共生化

當(dāng)然，并不是所有的經(jīng)銷商都具備打造平臺(tái)的實(shí)力，除了自建平臺(tái)，還有一條轉(zhuǎn)型途徑就是入駐第三方平臺(tái)，借助第三方平臺(tái)來(lái)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)和組織管理的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，在大平臺(tái)內(nèi)部建立自己的小平臺(tái)。這類似于生物界里的“內(nèi)共生體”(體積小的一方)與“宿主”(體積大的一方)組成共生伙伴關(guān)系，通過(guò)共生共享的方式一起發(fā)展壯大。

代表：批多多。

批多多是分布式B端電商里的典型代表，號(hào)稱要打造快消界B端電商里的Uber，其模式是以現(xiàn)有的經(jīng)銷商為主體，通過(guò)信息手段重構(gòu)快消品行業(yè)的價(jià)值鏈節(jié)點(diǎn)和組織結(jié)構(gòu)，以區(qū)域劃分形成無(wú)數(shù)的小平臺(tái)，每個(gè)平臺(tái)都由一家運(yùn)營(yíng)商和多家供貨商、服務(wù)商、終端商組成，平臺(tái)之間相互區(qū)隔獨(dú)立。也就是說(shuō)，經(jīng)銷商原有的市場(chǎng)區(qū)域不會(huì)變，但借助平臺(tái)可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商之間的資源共享，還可以分享平臺(tái)帶來(lái)的流量，享受平臺(tái)提供的信息和金融服務(wù)。

共生模式的好處是能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，資源共享，迅速提高效率，降低成本。例如在終端配送方面，A經(jīng)銷商的配送車輛如果沒(méi)有裝滿，可以就近接單，為B經(jīng)銷商提供配送服務(wù)，收取部分費(fèi)用。對(duì)于A經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，避免了不滿載造成的資源浪費(fèi)，而對(duì)于B經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，花很小的成本就可以補(bǔ)充之前自己配送不到或者配送困難的地方，這就是共享帶來(lái)的好處。

對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，因?yàn)槠脚_(tái)有完善的交易系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)，幾乎可以“拎包入住”，快速建立自己的小平臺(tái)，省心省力。從平臺(tái)方來(lái)說(shuō)，共生模式的優(yōu)勢(shì)是借助經(jīng)銷商的資源，能夠快速完成前期用戶的積累，對(duì)小b的整合阻力也會(huì)相對(duì)減小。困難是經(jīng)銷商之間的關(guān)系處理，比如原來(lái)存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的經(jīng)銷商，如何說(shuō)服他們相互協(xié)作?還有就是經(jīng)銷商的分工和職能需要轉(zhuǎn)變，有的成為運(yùn)營(yíng)商，而多數(shù)成為供貨商、服務(wù)商，在新的分工體系下，相互之間能不能很好地配合和建立信任關(guān)系?這都需要一個(gè)磨合的過(guò)程。

模式五：聯(lián)盟化

隨著市場(chǎng)的不景氣，在許多行業(yè)出現(xiàn)了經(jīng)銷商自發(fā)聯(lián)盟的形式，抱團(tuán)取暖，共同應(yīng)對(duì)危機(jī)。這樣做的好處有：一是可以化解同行恩怨，避免惡性競(jìng)爭(zhēng);二是可以發(fā)揮集采優(yōu)勢(shì)，以較低的價(jià)格從廠家拿貨。

代表：酒商聯(lián)盟。

2014年6月20日，經(jīng)過(guò)數(shù)月醞釀與預(yù)熱，湖南酒水行業(yè)首個(gè)民間組織酒商聯(lián)盟啟動(dòng)，該聯(lián)盟由酒水行業(yè)資深人士鄭應(yīng)平發(fā)起。經(jīng)銷商聯(lián)合做大的一大益處就是集中采購(gòu)，小商聯(lián)合起來(lái)，可以用有限的資金享受茅臺(tái)、五糧液、洋河等大品牌最大的優(yōu)惠政策，對(duì)代理商來(lái)說(shuō)可以加速資金回籠，也減輕了總經(jīng)銷運(yùn)營(yíng)商的壓力。另外，把眾多經(jīng)銷商聯(lián)合起來(lái)，還可以彼此幫助，聯(lián)合動(dòng)銷。

行業(yè)低迷、電商的沖擊，將逼迫越來(lái)越多的經(jīng)銷商聯(lián)合起來(lái)，通過(guò)同業(yè)或者異業(yè)結(jié)盟的形式抱團(tuán)取暖，行業(yè)協(xié)會(huì)、各地商會(huì)將在此過(guò)程中發(fā)揮重要作用。

模式六：直銷化

去年的毒面膜事件，讓微商的聲譽(yù)遭受重創(chuàng)，唱衰微商的聲音也不絕于耳。盡管微商存在很多問(wèn)題，但筆者始終認(rèn)為微信是一個(gè)很好的分銷渠道，尤其是對(duì)于新創(chuàng)品牌和三、四線小品牌而言，過(guò)去的問(wèn)題是走入了傳銷的誤區(qū)，而微商的正確打開方式應(yīng)當(dāng)是直銷，即品牌商的產(chǎn)品通過(guò)一、二級(jí)代理商直達(dá)消費(fèi)者。

代表：微商

經(jīng)銷商做微商有很多優(yōu)勢(shì)：一是對(duì)產(chǎn)品熟悉，二是有資金優(yōu)勢(shì)，三是有人脈客群優(yōu)勢(shì)，四是有物流配送優(yōu)勢(shì)。手上大品牌不多的中小規(guī)模經(jīng)銷商，可以考慮通過(guò)直銷的方式來(lái)拓展業(yè)務(wù)范圍。

模式七：品牌化

“經(jīng)銷商做品牌比廠家有優(yōu)勢(shì)”，這是大連大雷物流貿(mào)易有限公司總經(jīng)理劉大雷的觀點(diǎn)。他認(rèn)為經(jīng)銷商最大的價(jià)值就是連接價(jià)值，上游對(duì)接生產(chǎn)廠家，下游對(duì)接終端商甚至直接服務(wù)消費(fèi)者，因此，經(jīng)銷商是最懂整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈、最熟悉市場(chǎng)的一群人，尤其是他們的渠道維護(hù)和服務(wù)職能是任何廠家和平臺(tái)都取代不了的。

代表：大連大雷物流貿(mào)易有限公司。

大連大雷物流貿(mào)易有限公司本來(lái)是一家調(diào)味品經(jīng)銷商，后來(lái)隨著市場(chǎng)發(fā)展，一些成熟品牌的利潤(rùn)越來(lái)越低，經(jīng)銷商的生存壓力越來(lái)越大，在這個(gè)時(shí)候劉大雷起了轉(zhuǎn)型品牌商的念頭，最終創(chuàng)立了中高端調(diào)味品品牌“中調(diào)”。他們的運(yùn)作模式是以品牌為平臺(tái)，采取持股聯(lián)銷體的形式，即整合各地的經(jīng)銷商資源，用股權(quán)將大家捆綁在一起，形成龐大的渠道體系;上游則是根據(jù)市場(chǎng)需求去尋找優(yōu)質(zhì)廠家代工生產(chǎn)，他們最后完成包裝設(shè)計(jì)和定價(jià)，最終通過(guò)自身的渠道推向市場(chǎng)。

總之，不管哪種轉(zhuǎn)型方式，打鐵還需自身硬，首先要把原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)打好，如果你是一坨爛泥，誰(shuí)都沒(méi)辦法扶你上墻。

萬(wàn)商購(gòu)：與物流獨(dú)立而統(tǒng)一的B端電商

如同C端電商的發(fā)展一樣，B端電商的演進(jìn)也需要一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，山東省煙臺(tái)市的流通電商平臺(tái)——萬(wàn)商購(gòu)，可謂牢牢抓住了當(dāng)下新興的電商機(jī)遇，為新一輪的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型提供了良好的范本與平臺(tái)。

從物流到平臺(tái)，二者相輔相成

萬(wàn)商購(gòu)是一個(gè)以經(jīng)銷商和零售店為主體的B2B流通電商平臺(tái)，目前輻射山東省煙臺(tái)市區(qū)的5個(gè)區(qū)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，零售店在萬(wàn)商購(gòu)的平臺(tái)上選擇各大經(jīng)銷商的貨物下訂單，而各大經(jīng)銷商的貨物由萬(wàn)商購(gòu)統(tǒng)一倉(cāng)儲(chǔ)、統(tǒng)一裝車、統(tǒng)一配送。

但是，萬(wàn)商購(gòu)何來(lái)?

1992年，經(jīng)歷了國(guó)有企業(yè)改制私營(yíng)企業(yè)的益商物流是萬(wàn)商購(gòu)掌舵人劉忠民的第一個(gè)項(xiàng)目，改制后的益商物流有兩大優(yōu)勢(shì)：一是財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)，二是倉(cāng)管優(yōu)勢(shì)。

因?yàn)閲?guó)有企業(yè)管理體制完善的財(cái)務(wù)賬本流水，劉忠民得到了銀行1000萬(wàn)元的支持。從1992年到2002年，益商物流的營(yíng)收增加了5億元左右。于是在2002年以后，劉忠民買下了100畝土地，建立了一個(gè)10萬(wàn)平方米的倉(cāng)儲(chǔ)基地(由于是立體貨架，相當(dāng)于普通倉(cāng)庫(kù)的35萬(wàn)平方米)，這也是整個(gè)煙臺(tái)市最大的一個(gè)。

有了這個(gè)基礎(chǔ)，劉忠民就與浪潮軟件合作，建立了如今的萬(wàn)商購(gòu)這一線上平臺(tái)，定位做專業(yè)的集中倉(cāng)儲(chǔ)、共同配送。

由此可見(jiàn)，萬(wàn)商購(gòu)有著以下兩大價(jià)值點(diǎn)：一是電商平臺(tái)，在強(qiáng)大的ERP企業(yè)管理軟件之下，零售店可以在手機(jī)上用APP或者掃碼下單，方便快捷;二是倉(cāng)儲(chǔ)物流，零售店在萬(wàn)商購(gòu)的線上平臺(tái)購(gòu)貨，通過(guò)益商物流強(qiáng)大的倉(cāng)儲(chǔ)和配送能力給他們配送，一天兩次，上午下午各配送一次。

扁平化模式搶占客戶市場(chǎng)

目前，入駐萬(wàn)商購(gòu)的經(jīng)銷商有300家左右，占煙臺(tái)市整個(gè)商貿(mào)市場(chǎng)的15%-20%。通過(guò)扁平化的系統(tǒng)模式，萬(wàn)商購(gòu)在逐步搶占更大的客戶市場(chǎng)。

煙臺(tái)市共有9000多家商店，如果經(jīng)銷商要分別送貨到這些商店，需要好幾個(gè)月的時(shí)間。于是經(jīng)銷商便會(huì)通過(guò)各個(gè)小區(qū)形成二批商，而二批商要進(jìn)行重復(fù)的裝車、重復(fù)的倉(cāng)儲(chǔ)和重復(fù)的配送，所以這樣一來(lái)費(fèi)用成本就會(huì)相當(dāng)高。

而通過(guò)萬(wàn)商購(gòu)的平臺(tái)，貨物通過(guò)后臺(tái)的物流體系直接就送到商店里了，這樣就給經(jīng)銷商省去了換乘環(huán)節(jié)10%的費(fèi)用，而這10%的費(fèi)用是非常巨大的。

除此以外，因?yàn)槿f(wàn)商購(gòu)實(shí)行集中倉(cāng)儲(chǔ)和集中配送，所以這樣一來(lái)還可為經(jīng)銷商節(jié)省70%的物流費(fèi)用。按照劉忠民的說(shuō)法，物流費(fèi)用占經(jīng)銷商總成本約70%，集中倉(cāng)儲(chǔ)配送能夠節(jié)省70%的費(fèi)用，那經(jīng)銷商的總費(fèi)用便可以節(jié)省約一半。

而萬(wàn)商購(gòu)的贏利模式也很簡(jiǎn)單，除了收取3%的平臺(tái)管理費(fèi)用之外，在扁平化的管理與集約式的配送模式下，萬(wàn)商購(gòu)后臺(tái)的倉(cāng)儲(chǔ)配送費(fèi)用也比市場(chǎng)上便宜一半左右。

除了目前既有的300多家經(jīng)銷商伙伴，劉忠民說(shuō)道：“其實(shí)這些年經(jīng)銷商都做得很苦，掙錢也很難，投融資賠錢賠得連社會(huì)信譽(yù)也都搞沒(méi)了，所以他們小心謹(jǐn)慎，不會(huì)輕易轉(zhuǎn)型這也是一種現(xiàn)象。”

在劉忠民看來(lái)，這也更體現(xiàn)了社會(huì)分流的二八法則——20%的人向前走，80%的被淘汰。對(duì)萬(wàn)商購(gòu)而言，是要做那1%去引領(lǐng)20%的人向前走。誰(shuí)都無(wú)法做到面面俱到，社會(huì)在發(fā)展的過(guò)程中也一定會(huì)淘汰一大批人，否則就不會(huì)進(jìn)步。

對(duì)于經(jīng)銷商而言，萬(wàn)商購(gòu)就是一個(gè)平臺(tái)，一個(gè)管理者的平臺(tái)軟件，而這個(gè)模式的重點(diǎn)是益商物流。如果經(jīng)銷商選擇萬(wàn)商購(gòu)這一模式，那么就目前而言，可能在全國(guó)都不算陌生。也許在某一個(gè)城市里就會(huì)有幾千家在做，但現(xiàn)在很多幾乎都要倒閉了。

為什么?因?yàn)檫@一模式表面只是冰山上凸起的一角，而冰山下真正的根基是物流配送體系。

對(duì)于目前B端電商的異軍突起，尤其是京東、淘寶的半路截殺，這都說(shuō)明了B端電商的模式是非常正確的，方向是毋庸置疑的，而那些還在愁容中觀望的經(jīng)銷商，也是時(shí)候反思和改變了。

車便利：從渠道商到服務(wù)商的轉(zhuǎn)型之路

在“互聯(lián)網(wǎng)+”的形勢(shì)下，從全球范圍來(lái)看，B端電商作為本質(zhì)上的渠道商，必會(huì)面臨一次大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。毋庸置疑，這一切都是為了生存的可能。但渠道商如果不做戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型和調(diào)整，不擁抱互聯(lián)網(wǎng)，不進(jìn)行上下游的資源鏈接，那么其生存的價(jià)值將不復(fù)存在。

而車便利的模式，對(duì)于經(jīng)銷商而言，可謂是另一種新的轉(zhuǎn)型與整合模式。

線上平臺(tái)與線下渠道的鏈接

車便利是由新日電動(dòng)車的鄭州經(jīng)銷商宋永正與另外兩位電動(dòng)車經(jīng)銷商(一位是愛(ài)瑪經(jīng)銷商，一位是雅迪經(jīng)銷商)共同發(fā)起，他們?nèi)�家基本占到了鄭州市電�?dòng)車市場(chǎng)的大部分份額。

據(jù)宋永正說(shuō)，萌生車便利的想法是在2011年年底，2012年12月31日批文下來(lái)，正式開創(chuàng)了車便利品牌，定位為汽車后市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。

在當(dāng)時(shí)還未出現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”，車便利就已打出了線上線下的概念。

車便利的主業(yè)設(shè)置以售后服務(wù)為切入點(diǎn)，具體展開有以下三方面：

第一，線下統(tǒng)一形象。車便利整合了多品牌的服務(wù)店面，將其改為統(tǒng)一的商標(biāo)和統(tǒng)一的形象，把原來(lái)比較散亂的組織形式改為一個(gè)統(tǒng)一的模式對(duì)外傳遞線下服務(wù)體系。

第二，線上發(fā)布APP。車便利的線上服務(wù)軟件，基本模式與滴滴打車相同，目的是打通線上和線下。入口有輕量級(jí)微信端和重量級(jí)APP兩個(gè)，任何消費(fèi)者通過(guò)車便利平臺(tái)在任何時(shí)間任何地點(diǎn)發(fā)出一個(gè)指令(比如修車)，在線狀態(tài)的所有網(wǎng)點(diǎn)維修技師，包括內(nèi)部技師和社會(huì)技師，都可以對(duì)它進(jìn)行響應(yīng)。通過(guò)和技術(shù)公司的深度合作，車便利可以精確定位到1米之內(nèi)的范圍。后臺(tái)通過(guò)數(shù)據(jù)進(jìn)行匹配，用數(shù)據(jù)決定誰(shuí)來(lái)?yè)寙危�而不是人工搶單。交互點(diǎn)評(píng)、網(wǎng)上商城的功能，也都圍繞著維修這一業(yè)務(wù)而展開。

第三，跨界服務(wù)。數(shù)據(jù)累積到大數(shù)據(jù)可以操作的程度時(shí)，車便利會(huì)進(jìn)行服務(wù)外切。

1.快遞服務(wù)。目前申通快遞與車便利已簽訂合同，在申通覆蓋不到的地方，車便利線下的網(wǎng)點(diǎn)可以代其設(shè)置收貨點(diǎn)，承接申通落地的功能，同時(shí)車便利也可以為其承接派送服務(wù)。

2.網(wǎng)絡(luò)線路。車便利將來(lái)還會(huì)代電信局裝寬帶，做線路的基本維護(hù)。

3.線上商戶。車便利還是淘寶線上電動(dòng)車配附件的鄭州落地商，負(fù)責(zé)淘寶商城電動(dòng)車產(chǎn)品的配送和組裝服務(wù)。

4.車輛租賃。目前僅限于兩輪車。車便利也研究了純電動(dòng)汽車，在杭州做了第一輪調(diào)研，用互聯(lián)網(wǎng)方式租，直接交付用戶使用，但暫未投放市場(chǎng)。

目前，車便利的核心是必須把服務(wù)做好，把品牌打響，以爽點(diǎn)快修業(yè)務(wù)為切入點(diǎn)再進(jìn)一步延伸至其他業(yè)務(wù)。

金融與社會(huì)資源的整合

在宋永正看來(lái)，所有工作做好才可能產(chǎn)生金融，金融是企業(yè)的最高表現(xiàn)形式。車便利目前主要的金融表現(xiàn)是支付，等到爽點(diǎn)快修APP和微信端上線后，車便利將全部改為線上支付。

目前車便利的線下網(wǎng)點(diǎn)已整合37家，登記在冊(cè)的有136家。宋永正計(jì)劃分為三步：第一步，在鄭州、杭州、北京、武漢這4個(gè)城市展開;第二步，在此基礎(chǔ)上拓展10個(gè)省會(huì)級(jí)市場(chǎng)城市;第三步，拓展到地級(jí)市。整個(gè)周期分為3年，從2016年到2018年。宋永正的最終目標(biāo)是在一個(gè)省會(huì)級(jí)城市分布到200家線下網(wǎng)點(diǎn)，一個(gè)地級(jí)市50家，而這些都是線下的加盟體系，通過(guò)線下體系確立品牌存在感，以線下為基礎(chǔ)，以線上服務(wù)為靈魂，把有形的和無(wú)形的共同結(jié)合起來(lái)——線下網(wǎng)點(diǎn)為附近用戶服務(wù)，也是員工休息的驛站和配件中轉(zhuǎn)地;有形的店面經(jīng)過(guò)鄭州200家店面的測(cè)試，能夠?qū)崿F(xiàn)15分鐘內(nèi)響應(yīng)線上指令。

問(wèn)及社會(huì)資源整合的難度，宋永正說(shuō)，服務(wù)質(zhì)量的管控，就是依據(jù)消費(fèi)者點(diǎn)評(píng)。連續(xù)一個(gè)月3次投訴，3個(gè)月超過(guò)6次投訴，就不能再進(jìn)行搶單服務(wù)。還有暗訪和第三方測(cè)評(píng)，以此把電動(dòng)車行業(yè)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定出來(lái)，不需要社會(huì)資源給出任何承諾，穿車便利的工裝，使用車便利統(tǒng)配的車輛，按照車便利的運(yùn)營(yíng)規(guī)則即可。

基于消費(fèi)者角度的考慮，車便利產(chǎn)生了大整合的體系。對(duì)于消費(fèi)者而言，最重要的是能夠提供信譽(yù)支持和體系規(guī)模服務(wù)的品牌，而不是像原來(lái)那樣的散、亂、差，修車沒(méi)有任何質(zhì)保和承諾，如此一來(lái)，車便利減少了運(yùn)營(yíng)成本，提升了服務(wù)速度，消費(fèi)者也增強(qiáng)了服務(wù)信任感。

任何一家企業(yè)未來(lái)要想真正持續(xù)發(fā)展，就必須從個(gè)體思維轉(zhuǎn)向聯(lián)盟思維，從封建思維轉(zhuǎn)為民主思維，把自己的品牌當(dāng)作社會(huì)的品牌，把自己的服務(wù)當(dāng)作社會(huì)的服務(wù)。

而B端僅僅作為渠道商肯定是要被稀釋掉的，究竟它會(huì)以什么形式重生呢?除了車便利的服務(wù)商轉(zhuǎn)型模式以外，我相信會(huì)有更多的形式出現(xiàn)，只要你想生存。讓我們拭目以待

大雷物流貿(mào)易：放大經(jīng)銷商的連接價(jià)值

“去中間化”“消滅中間商”已經(jīng)成為這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的主流聲音，但是大連大雷物流貿(mào)易有限公司總經(jīng)理、中國(guó)調(diào)味品經(jīng)銷商商會(huì)會(huì)長(zhǎng)劉大雷卻不這么認(rèn)為。

在他看來(lái)，作為廠家與終端的中間環(huán)節(jié)，經(jīng)銷商的連接價(jià)值恰恰是其最大的價(jià)值，這種價(jià)值是任何企業(yè)、任何時(shí)代都取代不了的。

大雷物流貿(mào)易有限公司成立于2003年，主要從事調(diào)味品的代理，起初憑借自身的物流服務(wù)能力贏得了家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)却笮蚄A賣場(chǎng)的合作，并跟隨它們的腳步快速將網(wǎng)絡(luò)遍布東三省。但隨著現(xiàn)代渠道的不斷發(fā)展，大型賣場(chǎng)特別是國(guó)際KA系統(tǒng)如沃爾瑪、家樂(lè)福等在東北地區(qū)也完成了區(qū)域性總倉(cāng)的建立。面對(duì)這一變化，劉大雷對(duì)公司網(wǎng)絡(luò)的整體布局進(jìn)行了調(diào)整，各地分公司的職能從客戶開發(fā)、物流配送轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘５氖袌?chǎng)維護(hù)。但是沒(méi)過(guò)多久，隨著市場(chǎng)發(fā)展，成熟品牌和成熟產(chǎn)品的利潤(rùn)逐漸降低，整個(gè)經(jīng)銷商群體再次面臨轉(zhuǎn)型的抉擇，但與上次的情況不同，這一次僅僅靠?jī)?nèi)部調(diào)整是不夠的，必須尋找新的突破點(diǎn)。

經(jīng)銷商做品牌更有優(yōu)勢(shì)

這個(gè)突破點(diǎn)后來(lái)劉大雷找到了，就是“品牌化+平臺(tái)化”。為什么選擇這個(gè)方向轉(zhuǎn)型?劉大雷的解釋是經(jīng)銷商做品牌比廠家有優(yōu)勢(shì)：第一，經(jīng)銷商長(zhǎng)期服務(wù)終端、直面市場(chǎng)，比廠家更了解終端商和消費(fèi)者的需求，知道市場(chǎng)的需求點(diǎn)在哪里，尤其是對(duì)于調(diào)料這種區(qū)域性很強(qiáng)的產(chǎn)品而言，這一點(diǎn)非常重要;第二，經(jīng)銷商的渠道開發(fā)和服務(wù)維護(hù)能力是廠家不具備的，尤其是與夫妻小店的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)對(duì)接能力，廠家談一單銷售沒(méi)有管理，而經(jīng)銷商本身就有導(dǎo)購(gòu)員、理貨員，所以無(wú)論是推大單品還是促銷都有優(yōu)勢(shì);第三，成熟品牌由于渠道費(fèi)用的增長(zhǎng)，給予終端的利潤(rùn)越來(lái)越低，而新創(chuàng)品牌卻不一樣，還有很高的利潤(rùn)空間，這對(duì)于終端拓展來(lái)說(shuō)很有說(shuō)服力。

當(dāng)然與廠家相比也有劣勢(shì)，那就是產(chǎn)品。不過(guò)在劉大雷看來(lái)，這也不算問(wèn)題，因?yàn)榭梢杂米约旱那�道資源換取優(yōu)質(zhì)廠家的合作，進(jìn)行貼牌生產(chǎn)。劉大雷創(chuàng)立的調(diào)味品品牌叫“中調(diào)”，定位于中高端調(diào)味品，采用的就是代工貼牌模式，自身只負(fù)責(zé)品牌的運(yùn)營(yíng)和渠道維護(hù)，目前已經(jīng)有榨菜、醬油、醋、麻油、腐乳等300個(gè)產(chǎn)品品類。

為什么劉大雷能建立起這么龐大的渠道資源?這就得說(shuō)一下他的另一個(gè)轉(zhuǎn)型思路——平臺(tái)化。他認(rèn)為，作為個(gè)體的經(jīng)銷商都是分散的、力量微弱的，面對(duì)這種變局必須抱團(tuán)合作，共同搭建起一個(gè)共贏的平臺(tái)。劉大雷除了是調(diào)味品經(jīng)銷商，還擔(dān)任著另外一個(gè)職務(wù)，就是中國(guó)調(diào)味品經(jīng)銷商會(huì)的執(zhí)行會(huì)長(zhǎng)，通過(guò)這層關(guān)系，他逐漸吸納商會(huì)會(huì)員入股成為戰(zhàn)略合作伙伴，共同運(yùn)營(yíng)中調(diào)品牌，這些會(huì)員經(jīng)銷商的渠道資源自然就納入了進(jìn)來(lái)，劉大雷講，他要找的經(jīng)銷商不像廠家找代理那樣只是賣貨的，而是找合伙人，通過(guò)股權(quán)的形式捆綁在一起。持股聯(lián)銷體、平臺(tái)化、扁平化、局部市場(chǎng)化是劉大雷品牌化和平臺(tái)化運(yùn)作的幾個(gè)核心。

做品牌商選品很關(guān)鍵

對(duì)于經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型品牌商，劉大雷認(rèn)為需要把握最關(guān)鍵的一點(diǎn)，那就是產(chǎn)品，一定要品質(zhì)過(guò)硬，而且形成差異化特色。比如中調(diào)在選品上非常嚴(yán)格，前期對(duì)市場(chǎng)和終端充分調(diào)研，了解他們各自的需求，然后尋找資源，再對(duì)接生產(chǎn)廠家，最后根據(jù)市場(chǎng)反饋的信息來(lái)設(shè)計(jì)包裝和定價(jià)。如何選品?劉大雷的做法就是發(fā)掘原產(chǎn)地的產(chǎn)品，比如中調(diào)的腐乳是找咸亨生產(chǎn)的，大家都知道王致和，其實(shí)咸亨是腐乳的原產(chǎn)地，比王致和還早，是受國(guó)家非物質(zhì)文化遺產(chǎn)保護(hù)的。醋他們找恒順生產(chǎn)，料酒去紹興尋找生產(chǎn)廠家。劉大雷非常注重原產(chǎn)地的價(jià)值，他認(rèn)為這樣的產(chǎn)品本身有歷史，會(huì)說(shuō)話。