面對區(qū)域市場 名酒要做“巨人”還是“巨嬰”？(2)

名酒可以借助自身綜合實(shí)力優(yōu)勢，以全攻帶守的姿態(tài)，持續(xù)向區(qū)域市場輸入外來文化和生活形態(tài)。一定要匹配專業(yè)團(tuán)隊(duì)，甩開膀子大干，從市場推廣、終端氛圍、促銷終端、顧客體驗(yàn)等各方面有節(jié)奏地推進(jìn)，形成對消費(fèi)者的深度教育。不能求快，一個(gè)動(dòng)作如果有效，那就必須反復(fù)堅(jiān)持，整個(gè)區(qū)域市場快速復(fù)制。當(dāng)然名酒在進(jìn)行區(qū)域市場大動(dòng)作之前，必須做出基礎(chǔ)的投入預(yù)算，可以在允許范圍內(nèi)打資源消耗戰(zhàn)，最終拖垮本地酒企。

渠道構(gòu)建：以優(yōu)固優(yōu)的精英法

名酒的價(jià)值感召力，不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的價(jià)格和品質(zhì)，還在于后續(xù)的整套銷售服務(wù)，包括關(guān)聯(lián)的互動(dòng)體驗(yàn)服務(wù)。這是區(qū)域酒企不具備的，恰恰也是大眾消費(fèi)者最看重的。但名酒在下沉區(qū)域市場過程中，也會(huì)出現(xiàn)一些特殊情況，比如招商不理想，區(qū)域代理商不按照酒企的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，如生動(dòng)化陳列、終端氛圍營造、正常銷售服務(wù)等。茅臺(tái)近期公開處理了53家代理商就是如此，對名酒而言，代理商必須跟得上企業(yè)的發(fā)展步伐，否則只能被淘汰。

作為全國化的品牌，即便是進(jìn)入?yún)^(qū)域市場，品牌的根本標(biāo)準(zhǔn)必須執(zhí)行到位。招商是酒企的必經(jīng)之路，因此在選擇區(qū)域內(nèi)尋找合作方式時(shí)，必須選擇最優(yōu)質(zhì)的代理商，以絕對嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)，鞏固對渠道體系的管理和長期構(gòu)建。一方面能夠?yàn)榻K端和消費(fèi)者提供符合自身品牌同等價(jià)值的服務(wù)，另一方面也能與區(qū)域酒企形成絕對差異化，從而引導(dǎo)大眾購買轉(zhuǎn)化。同時(shí)，酒企實(shí)現(xiàn)對渠道的絕對掌控，整個(gè)渠道鏈的利潤空間就能夠得到有效掌控，包括價(jià)格，如此，區(qū)域酒企的利潤空間相對優(yōu)勢、人脈關(guān)系就失去作用。

全局統(tǒng)籌：圍點(diǎn)打援的壟斷式

區(qū)域酒企往往會(huì)利用本地便捷、成本低等優(yōu)勢，在市場運(yùn)作過程中給出非常自由寬松的代理政策、操作手法、瘋狂推廣等。比如云南南中有個(gè)區(qū)域酒企在尋找區(qū)域代理商時(shí)，給出的政策是只要代理商愿意合作，開放渠道終端，企業(yè)方可以直接派人進(jìn)行鋪貨。經(jīng)銷商不用先打款，只需要簽訂合同。鋪完貨之后，終端交還經(jīng)銷商管理，酒企派促銷人員到終端做活動(dòng)，回款后再進(jìn)貨打款即可。

在該酒企所在市，很多外來大品牌都干不過，業(yè)內(nèi)人士看來這簡直不可思議的，但事實(shí)有的區(qū)域酒企就這么操作。除此之外，面對市場的激烈競爭，很多區(qū)域酒企會(huì)采用人海戰(zhàn)術(shù)，雇大量的業(yè)務(wù)促銷人員到終端持續(xù)做拉動(dòng)活動(dòng)。有的時(shí)候還采用集中的廣告轟炸，對區(qū)域進(jìn)行地毯式推廣，以此攪亂市場。

名酒不能操之過急，需要以陣地戰(zhàn)形式，對區(qū)域市場進(jìn)行各個(gè)擊破，集中精力進(jìn)行逐個(gè)圍剿。每個(gè)省級、市級區(qū)域的市場特征不同，需要根據(jù)綜合評估，按照省或市為單元，進(jìn)行高聚焦的圍點(diǎn)打援，否則容易出現(xiàn)投入產(chǎn)出嚴(yán)重失衡。這樣既能夠總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，也能夠鍛煉團(tuán)隊(duì)，這對名酒來說是更為穩(wěn)妥的方案，從而能夠保證各個(gè)層面對區(qū)域酒企的全面壓制。

未來區(qū)域市場將是全國化名酒最后搶奪的沃土，名酒也并非方方面面都成熟。在名酒瓜分區(qū)域市場的混戰(zhàn)中，就看誰能出奇制勝。