一種移動互聯(lián)競勝新模式，為什么20家酒企爭相跟進

和君1.5模式自去年啟動初期與3家酒廠達成合作到現(xiàn)在已經(jīng)增到20家左右客戶，諸如廣東九江酒廠在佛山區(qū)域，導(dǎo)入移動互聯(lián)1.5模式，半年時間，今年1-6月份區(qū)域銷售業(yè)績同比增長180%，青青稞酒在蘭州，半年時間，區(qū)域銷售業(yè)績同比增長300%，此外，自去年9月到今年8月，導(dǎo)入“移動互聯(lián)1.5模式”的五糧液邯鄲永不分梨酒廠的鄲酒新品，一年時間，在邯鄲地區(qū)，市場庫存情況良好的前提下，實現(xiàn)了接近6000萬的銷售收入，今年銷售有望突破1個億。”和君咨詢酒業(yè)移動互聯(lián)事業(yè)部總經(jīng)理李振江在接受酒業(yè)家記者采訪時透露了移動互聯(lián)1.5模式這一年的實際成果。

而李振江口中反復(fù)提及的1.5模式是什么?

本土化自媒體組織消費流量，建立粉絲社區(qū)

李振江認為，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的本質(zhì)是對于“入口”資源的搶奪，到今天為止，經(jīng)歷了兩個階段，第一個階段以“效率”為核心的搶奪入口資源，獲取廣泛的流量進入，京東、天貓、酒仙網(wǎng)都是如此，將渠道效率發(fā)揮最大化;第二個階段是以“效率+服務(wù)”為核心搶奪入口資源，將線上線下進行有效協(xié)同，眾多團購網(wǎng)站均是如此;但對于傳統(tǒng)酒企而言，這兩個階段都不足以使得其轉(zhuǎn)型順利，其既有渠道利益分配等線下包袱重大，因此，李振江認為，傳統(tǒng)酒企和眾多傳統(tǒng)企業(yè)將面臨第三階段的入口搶奪——“粉絲服務(wù)升級”+“傳統(tǒng)渠道互聯(lián)網(wǎng)化”。

在李振江看來，白酒在國內(nèi)線下鋪貨已經(jīng)很充分，不存在買酒不便利的問題，線上消費對消費者來說沒有敏感度，而酒企長期以來溝通的對象都是經(jīng)銷商、分銷商，與消費者真正溝通嚴重缺乏，與其改造消費者買酒習(xí)慣，不如接近消費者。

針對酒企如何連接到終端，做活消費者，李振江提到，1.5模式有別于互聯(lián)網(wǎng)1.0模式直接商品交易和2.0模式的單純的消費者社群組織。

李振江解釋，1.5模式充分利用移動互聯(lián)的手段和工具，通過新媒體、自媒體媒介直接對本區(qū)域的消費用戶進行有效組織，并通過本地消費流量分配權(quán)力的重構(gòu)和流量的二次分配，重新激活終端，從而將企業(yè)與終端過往的弱關(guān)系，變成一體化的強關(guān)系，并在這個過程中，重新定義傳統(tǒng)代理商、分銷商的角色扮演、價值呈現(xiàn)和利益分配。

至于自媒體如何組織消費者，李振江介紹，前期在內(nèi)容策劃上以及內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)上都要做足功夫，比如鄲酒“在戶外廣場的大型拉粉活動中，短短10天時間實現(xiàn)粉絲關(guān)注超過3萬人，在持續(xù)調(diào)研中，每個人領(lǐng)2瓶品鑒酒，60%的消費者，很快在餐飲終端喝掉了，想象一個場景，幾萬人，在一個不到200萬人口的城市里，集中幾天時間都在拿著鄲酒在喝，會給餐飲終端‘鄲酒好賣，好多人都在喝’的感覺，激發(fā)了當?shù)厣虡I(yè)的信心。場景二：3萬人每人在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)一條信息，按照一個人的朋友圈影響30人計算，共計有效傳播次數(shù)達到百萬人次，這已經(jīng)遠遠超過當?shù)厝魏我患颐襟w所能達到的傳播量級和效果”。

此外，李振江認為，同城會是社交的剛需，中國人對社區(qū)、社群有著依賴，而社區(qū)的組織成本相比是很低的，投入產(chǎn)出比也是最高的。獲取流量只是開始，留住粉絲才是核心，獲取信任，構(gòu)建社區(qū)才是王道。自媒體平臺為社區(qū)構(gòu)建開啟了一扇窗，而真正構(gòu)建社區(qū)需要“多對多”的交流，以此才能形成緊密關(guān)系的互動和可持續(xù)的價值。

“社區(qū)是人與人構(gòu)建的生態(tài)環(huán)境”，李振江表示，構(gòu)建一體化的粉絲社區(qū)，不只是建立銷售網(wǎng)絡(luò)和售賣平臺，更重要的是建立一種“大家?guī)椭�大�?rdquo;的群族關(guān)系，人情原鄉(xiāng)將是構(gòu)建社區(qū)的核心價值導(dǎo)向。邯鄲永不分梨的“小佳欣事件”、“求婚小伙大家?guī)?rdquo;，“99車友會”，蘭州青青稞的“粉絲集體慰問事件”等都是構(gòu)建“粉絲社區(qū)”的一個縮影。企業(yè)一旦建立了“粉絲社區(qū)”，就意味著構(gòu)建了極高的“消費者競爭壁壘”，這才是真正意義上的“搶奪心智資源”。

構(gòu)建“消費社區(qū)” 導(dǎo)流終端

不過前述的一切動作都是為了打通終端，解決終端出貨率低的問題，李振江對酒業(yè)家記者表示，酒企面對終端是被動的，終端在產(chǎn)業(yè)鏈的價值又是最高的，而終端店老板的痛點是誰能幫我拉來新的客流量。

“很多煙酒店都在倒閉關(guān)門，但社區(qū)便利店卻越來越多，誰能提升單店盈利率就能勝出，而終端店老板很多是熟人消費，而熟客相對固定和有限，能給終端店帶來流量是關(guān)鍵。”李振江表示。

同時，李振江表示，和君通過大量的市場走訪發(fā)現(xiàn)，很多城市的酒水零售終端已經(jīng)供大于求。在激烈的市場競爭中，即使很多企業(yè)按照既往的傳統(tǒng)營銷方式，大量追求鋪貨率，也很難實現(xiàn)有效動銷。即便動銷，也很難在投入產(chǎn)出上獲得良好收益。

對于終端飽和，李振江提到，現(xiàn)實的場景是這樣的，假定一個城市人口為200萬，這些人群被交叉分配在兩個社區(qū)消費場景中——居住社區(qū)、辦公社區(qū)。其中居住社區(qū)的消費場景最為集中，其酒水終端布局也最為密集。

和君咨詢在各個區(qū)域市場，按照社區(qū)為單位，把城市分成若干個小塊，每個小塊尋找出可滿足消費者購買便利的若干個終端，以終端為載體開展粉絲運營，品牌傳播，銷售引導(dǎo)工作。

這樣一來，原來覆蓋1萬人的幾個社區(qū)周邊，需要在既有的10個甚至更多的終端完全鋪貨，才能形成相應(yīng)的銷售規(guī)模，而現(xiàn)在只需要3-5個店布局就可以完成對于周圍1萬消費者覆蓋與與服務(wù)(范圍大致在0.5-1公里范圍內(nèi))，因為通過移動互聯(lián)工具，以“送酒品嘗”等活動可以將周圍的消費者有效獲取在企業(yè)自媒體平臺之上，日常通過粉絲運營，對于平臺和品牌產(chǎn)生信任關(guān)系，并階段性通過“一對一的優(yōu)惠信息”將消費者與終端完全綁定，最終形成的結(jié)果就是，在消費額不變的情況下，終端數(shù)量在減少，導(dǎo)致終端運營成本大幅度降低，終端單店盈利率在大幅提升，因此終端商的合作積極性被極大調(diào)動。

而且另外一個重要意義在于，大量的消費者被“引流”到終端店鋪，購買企業(yè)的酒水產(chǎn)品，而消費者進店后的多品類購買也提升了終端店鋪的整體盈利率。終端店老板因為與酒企合作，不光獲得了酒水產(chǎn)品的高動銷，同時還收益了基于人流量的財務(wù)價值。終端合作意愿加強，分銷商、經(jīng)銷商的出貨壓力驟減，廠商關(guān)系將不再博弈。

有業(yè)內(nèi)人士評價，傳統(tǒng)酒企移動互聯(lián)競勝的兩張王牌是“新媒體+雙社區(qū)”，從和君運作的多個案例的實踐來看，這種模式充分整合企業(yè)在產(chǎn)品、渠道、業(yè)務(wù)隊伍上的資源優(yōu)勢，又有效規(guī)避內(nèi)價值觀和行為慣性對移動互聯(lián)網(wǎng)的不適和抵觸，由于和傳統(tǒng)的產(chǎn)品、渠道、促銷具有高度的融合性，在短短時間內(nèi)，從內(nèi)部業(yè)務(wù)隊伍到外部商業(yè)和終端隊伍，迅速理解這種能夠快速帶來銷量和市場氛圍的做法，變得非常擁護1.5模式。（文/胡吉洲）