洗牌階段 地方白酒生存發(fā)展不可不知的七種武器(2)

分散化中的集中化，讓市場(chǎng)布局點(diǎn)面皆活

市場(chǎng)布局的基本戰(zhàn)略規(guī)律：不布局只做點(diǎn)，點(diǎn)死局破;布局兼做點(diǎn)，方能以點(diǎn)帶面，點(diǎn)面皆活。研究發(fā)現(xiàn)，無數(shù)成功企業(yè)在市場(chǎng)操作中基本上都會(huì)充分利用這種戰(zhàn)略規(guī)律。

分散中的聚焦化思維，源于毛澤東對(duì)中國革命的分合戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)思想，即把戰(zhàn)略上的兵力分散(布局)與戰(zhàn)術(shù)上的兵力集中(攻堅(jiān))統(tǒng)一起來。分散是為了力量極大化，要在更大范圍內(nèi)播下火種;集中也是為了力量極大化，在攻城略地時(shí)集中兵力，在更小范圍內(nèi)形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。對(duì)弱勢(shì)企業(yè)來說，必須思考這種點(diǎn)面布局、分合進(jìn)攻、相互影響、快速取得成功的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。

點(diǎn)上占山為王，采取“以十當(dāng)一”的集中戰(zhàn)略，比大企業(yè)的人員密度大、資源投入大，形成局部市場(chǎng)的絕對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

面上跑馬圈地，采取“以一當(dāng)十”的策略，即用少數(shù)精干人員開發(fā)、啟動(dòng)廣闊的市場(chǎng)，為企業(yè)招商引資，為點(diǎn)上市場(chǎng)突破貢獻(xiàn)血液、奠定基礎(chǔ)。

我們服務(wù)的山東的一家企業(yè)就是采取這種模式，讓企業(yè)重新回歸市場(chǎng)的主流。

2000—2005年，這家企業(yè)是當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的老大，后來由于假貨和企業(yè)新產(chǎn)品推廣不作為，市場(chǎng)從此一蹶不振，產(chǎn)品幾乎從市場(chǎng)上消失了。但企業(yè)的品牌知名度和過硬的產(chǎn)品品質(zhì)，依然給當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者留下深刻的印象。

2011年，我們?yōu)槠髽I(yè)服務(wù)的時(shí)候，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)處于三足鼎立的狀態(tài)。兩個(gè)強(qiáng)勢(shì)地產(chǎn)品牌、一個(gè)外來強(qiáng)勢(shì)品牌共同分割市場(chǎng)，寡頭壟斷現(xiàn)象還沒有出現(xiàn)，不過，這家企業(yè)要與三家企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)，而且能夠投入的資源有限。

面對(duì)這樣的情況，我們應(yīng)該怎么做?

我們選擇一個(gè)人口基數(shù)大，企業(yè)曾經(jīng)的品牌基礎(chǔ)雄厚、客情關(guān)系不錯(cuò)、人脈資源相對(duì)豐富的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)進(jìn)行重點(diǎn)運(yùn)作，聚焦資源打造一個(gè)市場(chǎng)，其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)采取機(jī)會(huì)招商策略。

同時(shí)，我們選擇一個(gè)價(jià)格帶競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)不激烈的產(chǎn)品投放市場(chǎng)，對(duì)這個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)核心渠道進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)、對(duì)核心消費(fèi)者進(jìn)行重點(diǎn)公關(guān)、陳列生動(dòng)化超越對(duì)手、渠道利潤高于對(duì)手、戶外廣告也明顯強(qiáng)于對(duì)手的營銷動(dòng)作，很快，我們的行為在這個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)產(chǎn)生了影響力。

核心消費(fèi)者帶動(dòng)、核心渠道主推、廣告?zhèn)鞑サ挠绊�，僅僅3個(gè)月，這款產(chǎn)品就成為當(dāng)?shù)刂髁鳟a(chǎn)品之一，該品牌的影響力不斷擴(kuò)大。隨著產(chǎn)品與品牌影響力提升，企業(yè)的其他產(chǎn)品呈現(xiàn)出“一人得道，雞犬升天”的良性狀態(tài)，無論是開發(fā)新客戶，還是尋找客戶買斷、包銷產(chǎn)品，都比以前容易了。

后來，我們又選擇了三個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，采取集中力量打造的方式，取得了市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)具有與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的資格了。因?yàn)橹灰�消費(fèi)者能夠主動(dòng)消費(fèi)，渠道客戶愿意主推你的品牌，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)逐漸擴(kuò)大、市場(chǎng)面就會(huì)逐漸擴(kuò)大、消費(fèi)人群就會(huì)逐漸擴(kuò)大，市場(chǎng)機(jī)會(huì)就會(huì)增多。

通過點(diǎn)面布局、重點(diǎn)攻堅(jiān)的營銷策略，企業(yè)有條不紊地取得了一個(gè)又一個(gè)的勝利。企業(yè)充滿了信心與斗志，看到了成功的希望，開始進(jìn)攻城區(qū)市場(chǎng)，逐漸恢復(fù)了市場(chǎng)地位。

多品化中的主導(dǎo)化，讓產(chǎn)品“一人得道，雞犬升天”

沒有主導(dǎo)產(chǎn)品的企業(yè)是沒有生命力的企業(yè)，沒有主導(dǎo)產(chǎn)品的企業(yè)無法成為品牌企業(yè)。主導(dǎo)產(chǎn)品是企業(yè)生存發(fā)展之本，但僅有主導(dǎo)產(chǎn)品，企業(yè)的發(fā)展能力、防御能力都會(huì)受到束縛，甚至面對(duì)競(jìng)品對(duì)主導(dǎo)產(chǎn)品的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻，有可能導(dǎo)致市場(chǎng)失守的情況。因此，區(qū)域型白酒企業(yè)的產(chǎn)品布局結(jié)構(gòu)采取“1+X+N”的組合模式，相對(duì)比較安全。

其中，“1”是區(qū)域型白酒企業(yè)的主打產(chǎn)品，在市場(chǎng)營銷中，所有的宣傳、渠道、造勢(shì)等都要圍繞這個(gè)“1”來做，聚焦資源，強(qiáng)化“1”在市場(chǎng)、消費(fèi)者心中的地位。如果沒有“1”，下面的“X”與“N”難以成型，即使能夠成型，也難以持續(xù)。

“X”是系列補(bǔ)充產(chǎn)品，要根據(jù)市場(chǎng)、經(jīng)銷商的代理需求提供產(chǎn)品。“X”是錦上添花，用于擠壓競(jìng)品、封鎖渠道、進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額與鞏固市場(chǎng)地位而打造的產(chǎn)品陣營。

“N”是根據(jù)消費(fèi)者需求開發(fā)的個(gè)性化產(chǎn)品，如婚慶產(chǎn)品、定制產(chǎn)品等。

如果區(qū)域白酒企業(yè)資源雄厚，可以按部就班地做市場(chǎng)，先做“1”;如果企業(yè)資源相對(duì)不足，但品牌有一定的影響力，可以先操作“X”，等企業(yè)具有一定資本、資源優(yōu)勢(shì)后，就必須回歸到“1”。否則，企業(yè)可能因“X”成就天下，也可能因“X”失天下。

墻外開花墻內(nèi)香，衣錦之后需還鄉(xiāng)

許多弱勢(shì)企業(yè)在操作階段，往往避開家門口市場(chǎng)，以長(zhǎng)途作戰(zhàn)的方式向異地市場(chǎng)發(fā)起進(jìn)攻，在取得一定勝利后，再做本土市場(chǎng)。之所以選擇異地作戰(zhàn)，是要回避自己在本土市場(chǎng)的缺點(diǎn)，如品牌根基缺失、品牌定位落伍、本土競(jìng)爭(zhēng)殘酷等。皖酒和稻花香、江口醇一樣，在外地市場(chǎng)做得風(fēng)生水起，有了現(xiàn)金流之后再衣錦還鄉(xiāng)，重新劃定品牌路線。

許多小企業(yè)由于在當(dāng)?shù)乜诒�不好或品牌根基很淺，在短時(shí)間內(nèi)很難教育消費(fèi)者，或者家門口市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，根本沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，招商也比較困難，難以找到合適的經(jīng)銷商，企業(yè)又沒有雄厚實(shí)力強(qiáng)攻市場(chǎng)。這時(shí)，最明智的選擇就是趕緊走出去，找一個(gè)相對(duì)容易操作、經(jīng)銷商能夠高度配合的異地市場(chǎng)作為根據(jù)地市場(chǎng)重點(diǎn)操作。

安徽皖酒集團(tuán)前身是國營蚌埠酒廠，由于改制較晚，推出的皖酒品牌在省內(nèi)缺乏根基，仍是30元以下的低檔產(chǎn)品形象。皖酒不得不舍近求遠(yuǎn)，在廣東、江蘇等地重新確立品牌形象，以80元以上的品牌定位切入市場(chǎng)。

廣東深圳匯龍?jiān)匆恢弊鐾罹仆醍a(chǎn)品，通過營銷戰(zhàn)術(shù)組合，加上公司強(qiáng)大的配送能力與網(wǎng)絡(luò)支持，皖酒王在廣東取得了意想不到的成績(jī)，品牌地位迅速上升，銷售額突破億元大關(guān)。后來，揮師北上，打回老家，取得了不錯(cuò)的成績(jī)。

跟隨化中超越化，站在巨人的肩膀上成就自己

弱勢(shì)企業(yè)發(fā)展過程就是一個(gè)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的過程，初級(jí)階段的跟隨有時(shí)也不可避免。但必須牢記一點(diǎn)，在跟隨中一定要把握關(guān)鍵機(jī)會(huì)創(chuàng)造自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，否則，僅僅依靠單純的模仿與跟隨還是難成大業(yè)。如果能夠找準(zhǔn)對(duì)手，站在巨人的肩膀上巧妙地借勢(shì)，就能把自己推上發(fā)展的“風(fēng)口浪尖”上，讓企業(yè)快速發(fā)展。

貴州國臺(tái)酒以茅臺(tái)的影響力為基礎(chǔ)，以茅臺(tái)鎮(zhèn)為背書，打出“茅臺(tái)鎮(zhèn)第二醬香”的品牌旗號(hào)，借助茅臺(tái)的影響力，巧妙占位，撇開其他對(duì)手。然后，借助醬香酒消費(fèi)市場(chǎng)比較大，借勢(shì)天士力原有渠道資源的優(yōu)勢(shì)，并巧妙利用資源盤中盤與超終端營銷模式，使企業(yè)快速發(fā)展。

系統(tǒng)化中的要素化，關(guān)鍵要素極致化

行業(yè)普遍認(rèn)為，尋求營銷組合的橫向一致性，以及系統(tǒng)營銷的綜合性是決勝白酒營銷的關(guān)鍵。對(duì)大型企業(yè)而言這是毋庸置疑的。但是，在中國典型的二元經(jīng)濟(jì)下，各區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境差異很大，對(duì)更多的中小區(qū)域白酒企業(yè)來說，系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)并不是最佳選擇。

區(qū)域型白酒企業(yè)要根據(jù)企業(yè)優(yōu)劣勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，把系統(tǒng)營銷中的某項(xiàng)要素做到極致，可以強(qiáng)化消費(fèi)者或渠道對(duì)品牌的認(rèn)知，也可以降低企業(yè)的營銷成本，實(shí)現(xiàn)相對(duì)低成本營銷。

制勝市場(chǎng)的根本在于企業(yè)是否將營銷“做到位”，而不是“做到底”。當(dāng)然，是采取以產(chǎn)品為核心的營銷模式，還是以渠道為核心的營銷模式，抑或以推廣為核心的營銷模式，要看當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)狀況和企業(yè)情況。口子窖的“渠道為王戰(zhàn)略”、郎酒產(chǎn)品組合的群狼戰(zhàn)術(shù)、金六福的“品牌文化推廣戰(zhàn)略”都成就了企業(yè)。

資金和品牌力相對(duì)弱勢(shì)的中小企業(yè)想在大企業(yè)的擠壓下獲得長(zhǎng)足發(fā)展并不容易，如果能把資源整合起來，合理分配利益，把單一要素做到極致，還是比較容易成功的。