酒業(yè)新變局，逆全國化成名酒突圍的良藥？

一直以來，全國化運營是判斷企業(yè)是否強大的重要標(biāo)準(zhǔn)，也是衡量區(qū)域酒企是否上進的重要依據(jù)。

然而，隨著行業(yè)調(diào)整，如今酒業(yè)正刮起轟轟烈烈的逆全國化運動。參與企業(yè)既有營收超過200億元的頭部品牌，也有冉冉上升的酒業(yè)新星。

這場逆全國化運動不但沒有被認(rèn)為不思進取，反而被評價為彰顯了酒業(yè)新時代發(fā)展的智慧。

點燃星星之火，燒出酒業(yè)大智慧

近兩年，酒業(yè)逆全國化運動做得有聲有色。

2024年6月，洋河在股東大會上強調(diào)，公司將聚焦江蘇省內(nèi)和長三角市場，進一步回歸大本營市場，從組織體系、經(jīng)銷商體系和終端，解決利潤透明化問題。

為了提升本土競爭力，洋河加大了投放力度。2024年上半年，洋河的銷售費用達26億元，同比大漲超15%，其中廣告促銷費占比超七成。截至9月末，其銷售費用進一步增至39億元。

古井貢酒強調(diào)先深耕省內(nèi)基本盤，再謀全國化。2024年上半年，公司省內(nèi)與省外市場營收占比分別為85.98%與13.94%。

近日，在“市場精細(xì)化運營”全國巡回培訓(xùn)上，西鳳酒寶雞分公司副總經(jīng)理周超表示，寶雞作為西鳳大本營市場，一定要實施精細(xì)化管理，全國化是發(fā)展的最終方向，前提是省內(nèi)市場擁有穩(wěn)定的銷售，只有達到一定的影響力，才能向省外輻射品牌影響力，同時強基地硬仗是今年的重中之重，打好勝仗，才是保障企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的基石。

酒鬼酒在聚焦湖南大本營市場及省外樣板市場建設(shè)的戰(zhàn)略方針下，集中全國優(yōu)勢營銷資源、人員，投入至湖南市場及省外樣板市場基礎(chǔ)工作中，開展精細(xì)化運作，做深做透，實現(xiàn)定點突破，打造標(biāo)桿市場，形成可復(fù)制的成功運作模式。

作為正冉冉升起的明星，寶豐酒業(yè)也強調(diào)大本營的重要性。

2024年，寶豐酒業(yè)在省內(nèi)開展“新基建”活動，通過直達一線的鋪貨、物料展示，架起產(chǎn)品、品牌以及消費者有效溝通的橋梁，營造火熱的終端氛圍，深化了與省內(nèi)消費者的情感連接，確保了產(chǎn)品在各級市場的廣泛覆蓋和高效流通，達到了拓渠道、振動銷的目的，進一步穩(wěn)固了在本土市場的地位。

佳釀網(wǎng)認(rèn)為，沒有做好本土化，就難以實現(xiàn)全國化。如今酒業(yè)早已過了量價齊升的黃金時代，任何市場都要以年為單位進行長久經(jīng)營，才可能變成企業(yè)能夠抵御行業(yè)下行的壓艙石。各大酒企不盲目全國化，率先聚焦資源在省內(nèi)進行強基固本，是大智慧的表現(xiàn)。企業(yè)如果能經(jīng)營好省內(nèi)市場，小則可以成為區(qū)域強勢品牌，大則能夠為全國化擴張?zhí)峁�強勁動力，是一種當(dāng)下與長遠(yuǎn)平衡、穩(wěn)健與進取并重的發(fā)展思路。

從“躺賺時代”到“能力競爭”，酒業(yè)全國化并不美妙

如今沒有品牌積累的企業(yè)貿(mào)然進行全國化擴張并沒想象中那么美妙。

當(dāng)前酒業(yè)馬太效應(yīng)十分突出，頭部酒企占據(jù)了絕大部分市場份額，并且以眾多明星大單品統(tǒng)治多個核心價位段市場。

酒企除非能夠像當(dāng)初江小白一樣進行顛覆式創(chuàng)新，或者在龍頭企業(yè)的引領(lǐng)下抓住香型熱，那么沒有獨特定位的企業(yè)想在存量市場說服消費者與經(jīng)銷商放棄經(jīng)營多年的明星大單品，選擇一個還未被市場驗證的新品，充滿挑戰(zhàn)。

隨著大環(huán)境變化，眾多酒商認(rèn)為僅憑一己之力難以保證產(chǎn)品運作成功，產(chǎn)品代理偏向廠商合作的新模式。

廠商合作需要酒企委派大量資深營銷專家給經(jīng)銷商進行一對一指導(dǎo)工作，后續(xù)要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌銮闆r，開展大量市場培育活動。

但是，眾多酒企根本沒有龐大的人才隊伍建設(shè)與資金支持，最終難以獲得優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的信任。

對于消費者而言，他們對于傳統(tǒng)白酒營銷活動逐漸脫敏，加上時間碎片化加劇，企業(yè)難以通過一個平臺、一場活動打響知名度，開拓市場需要長時間、大規(guī)模、高頻次營銷創(chuàng)新。

然而，眾多品牌營銷廣告的投入都要先達到一個“沸點”后，才能影響消費者購買決策。

可是當(dāng)前酒業(yè)進入縮量時代，企業(yè)之間是流血式競爭，眾多企業(yè)經(jīng)營講究投入產(chǎn)出比，缺乏足夠的耐心與實力打持久戰(zhàn)。

這就很容易造成酒企市場像浮萍，雖然遍及全國多地，卻是大而分散沒有形成凝聚力，當(dāng)行業(yè)調(diào)整或競爭對手爭奪刮起的呼嘯寒風(fēng)一吹就散。

如今陷入困局的中小醬酒企業(yè)便是典型例子，當(dāng)初憑借醬酒熱的風(fēng)口，產(chǎn)品銷售到全國。但醬酒回歸理性后，眾多沒有品牌積累的中小醬酒企業(yè)銷量極速下滑，甚至虧本甩賣都無人問津。

佳釀網(wǎng)認(rèn)為，并不是全國化不利于企業(yè)發(fā)展，而是酒企要先做好本土化才能實現(xiàn)全國化。如今酒業(yè)早已從“躺賺時代”轉(zhuǎn)向“能力競爭”，企業(yè)單純進行全國化擴張已經(jīng)難以獲得市場青睞，唯有通過精準(zhǔn)定位、效率提升和體驗創(chuàng)新，才能在紅海中找到增長藍(lán)海。

滾滾時代潮流下，什么是先進生產(chǎn)力?

酒企制定任何戰(zhàn)略決策，都要站在宏大的歷史背景下，看滾滾而來的行業(yè)發(fā)展趨勢。

以前，無論是“白酒黃金十年”，還是2016年后的醬酒熱，眾多市場還是一片等待開墾的沃土，大量消費需求未得到滿足，經(jīng)銷商謀求財富增長的心在躁動，諸多因素推動眾多酒企通過全國化擴張實現(xiàn)快速做大做強。

比如習(xí)酒從2016年前“1+3”(貴州+廣東、山東、河南)的市場格局開始全國化布局，到2021年全國經(jīng)銷商數(shù)量超過2000家，銷售網(wǎng)點數(shù)量突破17萬個;再到如今成為營收超過200億元的全國知名品牌，只用了9年時間。

在這9年里，既有2015年國家貨幣寬松政策讓大量外溢資本進入酒業(yè)，也有大規(guī)模城市建設(shè)創(chuàng)造了大量需要用高端、次高端白酒的商務(wù)宴請，更有經(jīng)銷商渴望在價格透明的名酒產(chǎn)品體系外尋求新的增長點，它們共同推動醬酒品類的快速增長。

習(xí)酒占據(jù)了這些天時地利人和，才成為最早一批成功抓住醬酒熱風(fēng)口的酒企，并實現(xiàn)全國化運營。

任何企業(yè)的成功經(jīng)營，都必須要符合時代背景，搶抓先進生產(chǎn)力。

如今酒業(yè)進入縮量競爭，價格倒掛、庫存積壓、資金鏈緊張澆滅了酒商躁動的心，他們從追求高銷量、高利潤的擴張式經(jīng)營變成追求資金鏈穩(wěn)定的穩(wěn)健經(jīng)營。

此外，中國正在進行產(chǎn)業(yè)升級，人工智能、新能源汽車、芯片制造等高科技行業(yè)產(chǎn)生的資本虹吸效應(yīng)，讓如今酒業(yè)缺乏醬酒熱時的海量資金投入。

行業(yè)系列變化讓酒企大開大合的全國化擴張充滿挑戰(zhàn)，而謀求本土市場的精耕細(xì)作更適合一眾酒企。

在省內(nèi)，酒企早已用獨特風(fēng)味的產(chǎn)品培育了大量忠誠消費者，企業(yè)能夠以地利之便與頭部酒企正面廝殺。

比如今世緣酒業(yè)依托對江蘇市場的深耕細(xì)作，在2023年創(chuàng)造了百億營收的壯舉，在2024年前三季度營收達到99.42億元，站穩(wěn)了酒業(yè)百億俱樂部陣營。

大固然能夠彰顯企業(yè)的體量規(guī)模，精更能展現(xiàn)企業(yè)穿越周期的韌性，當(dāng)前酒業(yè)市場早已從大而強向精而強轉(zhuǎn)變。

即便是頭部品牌也在向渠道下沉、追求市場深度經(jīng)營轉(zhuǎn)變。

近兩年，茅臺通過“第三代茅臺酒專賣店”升級，將終端從單一產(chǎn)品銷售向文化體驗、老酒鑒定等場景延伸，計劃三年內(nèi)將體驗型終端拓展至2000家;五糧液啟動“千縣萬鎮(zhèn)”工程，在縣域市場新增授權(quán)終端1.2萬家;汾酒以“青花汾酒體驗中心”為核心，構(gòu)建起覆蓋全國85%地級市的終端網(wǎng)絡(luò);習(xí)酒則通過“君品聯(lián)盟店”模式，實現(xiàn)高端終端數(shù)量同比增長45%。

企業(yè)運營不是用固定格式進行生拉硬套，而是根據(jù)市場變化靈活選用符合時代潮流的經(jīng)營方法。

全國化與逆全國化只是企業(yè)發(fā)展的兩種手段，重點在于企業(yè)抵抗外部侵?jǐn)_的能力是否增強。

隨著酒業(yè)進入變革的深水區(qū)，未來企業(yè)能夠進行全國化發(fā)展已經(jīng)不那么重要。只要用優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品服務(wù)好核心消費群體，就容易獲得長坡厚雪的酒業(yè)饋贈。