聽張雨柏精談蘇酒

從今年前九個月的市場形勢來看，白酒行業(yè)正處于恢復(fù)性發(fā)展階段，這并不是說調(diào)整期已經(jīng)過去，而是行業(yè)調(diào)整的一個新階段。像之前那種斷崖式下滑已經(jīng)得到有效控制，面對新的市場環(huán)境和消費特點，白酒行業(yè)已找到相應(yīng)的調(diào)整辦法，并積極付諸實施，取得了階段性的調(diào)整成效，即所謂的恢復(fù)性發(fā)展。

但長遠(yuǎn)來看，白酒行業(yè)仍面臨著一系列的深度調(diào)整課題，如白酒消費文化的創(chuàng)新、白酒行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的深度結(jié)合、白酒公眾形象與社會責(zé)任的提升，以及白酒行業(yè)增長方式的科學(xué)轉(zhuǎn)變等。這些問題如果不能得到充分解決，白酒發(fā)展就難以持續(xù)，也談不上行業(yè)調(diào)整取得成功。所以說在接下來的一段時期內(nèi)，白酒行業(yè)創(chuàng)新發(fā)展將面臨著更高層次的考驗，必須具備更高的站位、更寬的視野和更強大的行動力。

在這方面，作為江蘇白酒的代表力量，蘇酒集團(tuán)值得研究和借鑒，如果我們把江蘇蘇酒集團(tuán)董事局主席張雨柏的一些語言、思想加以梳理，對于行業(yè)今后發(fā)展是很有啟發(fā)意義的。

方向?qū)α耍�不怕路遠(yuǎn)

“只要方向?qū)α�，我不怕路遠(yuǎn)。”張雨柏在一次接受《華夏酒報》記者時曾這樣說，這既是他對自己人生發(fā)展的概括，也是其對企業(yè)戰(zhàn)略方向的思路。

正如馬云曾經(jīng)所說，任何一次商機的到來，都會經(jīng)歷四個階段：“看不見、看不起、看不懂、來不及。”在洋河身上，這便得到了充分的體現(xiàn)。當(dāng)白酒行業(yè)調(diào)整以咄咄逼人之勢襲來，大部分企業(yè)都選擇了“防災(zāi)救險”的做法，包括對產(chǎn)品下力氣，在渠道上找辦法，在結(jié)構(gòu)上做調(diào)整，理順廠商之間的關(guān)系，重新構(gòu)建市場利益分配鏈條等，這些舉措多針對市場的具體情況，也取得了一些立竿見影的成效。相比起來，蘇酒集團(tuán)的動作卻是劍走偏鋒，甚至令同行們感到困惑不解了。

比如早在2013年10月，洋河天貓和京東旗艦店便正式上線，不久之后“洋河1號”APP在南京上線試運行;2014年初，蘇酒集團(tuán)的“移動互聯(lián)全柔性生產(chǎn)模式”項目成為工信部“2014互聯(lián)網(wǎng)與工業(yè)融合創(chuàng)新試點項目”，這也是整個白酒行業(yè)唯一的入選項目;蘇酒集團(tuán)成立了專門的互聯(lián)網(wǎng)中心，并從世界500強挖來首席信息官(CIO)王紋，這也是白酒行業(yè)的一大創(chuàng)舉。

在當(dāng)時行業(yè)調(diào)整的沖擊與壓力下，蘇酒集團(tuán)卻有“閑情逸致”去做這些超前嘗試，投入巨大力量對企業(yè)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化改造，確實令人生出“舍近求遠(yuǎn)”的質(zhì)疑。

而在一年多之后，隨著洋河股份2015年半年報的發(fā)布，這條貌似有點遠(yuǎn)的路，被證明是通往正確方向的。

半年報顯示，洋河股份在今年上半年實現(xiàn)收入95.71 億元，同比增長10.61%，實現(xiàn)凈利潤31.85億元，同比增長11.57%，其中第二季度實現(xiàn)收入33.12 億元，同比增長11.01%，凈利潤9.58 億元，同比增長12.27%。公司第二季度收入和利潤增速環(huán)比持續(xù)向好。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上看，公司白酒91.48 億元，同比增長9.81%，葡萄酒收入2.13 億元，同比增長2.33%。從地域來看，在江蘇省內(nèi)收入59.46 億元，同比增長3.45%，在省外收入34.15 億元，同比增長22.34%，省外較好的市場包括河南、山東、浙江等，這成為洋河銷售業(yè)績的重要增長點。

當(dāng)然，在直觀業(yè)績表現(xiàn)上，更多體現(xiàn)出的是海之藍(lán)、天之藍(lán)等產(chǎn)品在快速增長，包括夢之藍(lán)的銷量也有了良好提升，微分子酒也漸漸成為新的區(qū)域消費熱點。而這些與蘇酒集團(tuán)下大力氣所做的企業(yè)創(chuàng)新、思維改造之間，究竟有多大關(guān)聯(lián)?要找到這個答案，則需要結(jié)合一些“解說”。

無論是與電商門戶合作，還是大力研發(fā)推廣“洋河1號”，成立互聯(lián)網(wǎng)中心，其目的都是要建造一個更加現(xiàn)代化的“互聯(lián)網(wǎng)白酒企業(yè)”。從某種意義上講，互聯(lián)網(wǎng)不是蘇酒集團(tuán)所使用的工具，而是導(dǎo)致其進(jìn)化發(fā)展的一種新基因。

正如張雨柏所言，“對互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用方向，是要從傳統(tǒng)思維企業(yè)走向互聯(lián)網(wǎng)思維企業(yè)，要從生產(chǎn)型企業(yè)走向服務(wù)型企業(yè)，還要不斷培養(yǎng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維習(xí)慣，提升對互聯(lián)網(wǎng)思維的應(yīng)用水平。”

不妨設(shè)想，當(dāng)酒企形成了互聯(lián)網(wǎng)思維方式，成為一個服務(wù)型企業(yè)，那它將是如何做市場的，又是如何與消費者相處的?當(dāng)白酒行業(yè)意識到“性價比”的王道地位，而一再調(diào)低價格結(jié)構(gòu)的時候，還應(yīng)該意識到，要通過對消費者的服務(wù)、與消費者的共鳴，來強化塑造產(chǎn)品的體驗價值，這同樣是提升“性價比”水平的一條重要途徑，具有這種“性價比”的產(chǎn)品，顯然更容易搶得市場先機，在銷量和份額上占得優(yōu)勢。

當(dāng)然，這只是一個最基礎(chǔ)的命題設(shè)想，對于白酒行業(yè)，在接下來的調(diào)整過程中，要對“方向”有一個更深刻的思考和判斷，不能僅僅局限于頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的局部調(diào)理，也不能滿足于階段性的恢復(fù)發(fā)展，而要把行業(yè)、企業(yè)的成熟成長作為目標(biāo)方向，使白酒成為一種先進(jìn)生產(chǎn)力、先進(jìn)思維方式和先進(jìn)機制模式的代表。對于正確的、堅信的方向，酒業(yè)應(yīng)不怕路遠(yuǎn)，不懈追求。

“創(chuàng)新”要解決長遠(yuǎn)問題

蘇酒、洋河之所以時常給人以“舍近求遠(yuǎn)”的錯覺，因為其創(chuàng)新行為，往往領(lǐng)先于行業(yè)。當(dāng)大家都在談?wù)摪拙颇贻p化時，洋河已經(jīng)簽下了人氣年輕偶像陳偉霆;當(dāng)很多酒企嘗試著進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)渠道時，洋河已經(jīng)啟動了“宅優(yōu)購”項目，直接向終端零售商供貨，直接文章來源華夏酒報向消費者銷售;當(dāng)健康飲酒成為一種行業(yè)性訴求，洋河已經(jīng)推出“微分子”酒，實現(xiàn)了健康訴求的產(chǎn)品化。正如洋河當(dāng)年推出藍(lán)色經(jīng)典，倡導(dǎo)綿柔風(fēng)味的時候，同樣因“超前”而引發(fā)質(zhì)疑，但事實證明這種創(chuàng)新行為的合理性和必要性。

幾乎每家酒企都在說創(chuàng)新，都在嘗試做一些創(chuàng)新的工作，但真正有價值的創(chuàng)新并非易事。

對此，張雨柏認(rèn)為，白酒創(chuàng)新必須跟著時代走，必須從趨勢當(dāng)中尋找創(chuàng)新。企業(yè)作為市場競爭的主體，最難戰(zhàn)勝的既不是對手，也不是自己，而是“趨勢”。在發(fā)展趨勢的潮流沖擊下，沒有哪個企業(yè)愿意逆勢而上，或者嘗試著去改變趨勢，通過創(chuàng)新行為去順應(yīng)趨勢，使企業(yè)更好地跟上趨勢步伐，往往就意味著發(fā)展。

對于時代趨勢的判斷與把握，深刻影響著蘇酒集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇。為了適應(yīng)未來，蘇酒集團(tuán)選擇了自我顛覆式的創(chuàng)新改造，以極大的魄力和勇氣，把傳統(tǒng)白酒業(yè)務(wù)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)進(jìn)行分離，使公司在主營業(yè)務(wù)、管理機制、人事制度等各個方面均一分為二，以雙核管理團(tuán)隊實施“雙核驅(qū)動戰(zhàn)略”。

所謂雙核，即主業(yè)和新業(yè)。主業(yè)就是存量，是以白酒業(yè)務(wù)為主的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，新業(yè)則是增量，是圍繞白酒產(chǎn)業(yè)進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新，開辟新領(lǐng)域的新業(yè)務(wù)。這種雙核驅(qū)動戰(zhàn)略，其意義已超越了當(dāng)下的行業(yè)調(diào)整，而是關(guān)注時代下的趨勢性機遇，這些機遇主要來自于一些顛覆性創(chuàng)新，并有可能改變白酒行業(yè)的未來。比如以健康和體驗為核心的技術(shù)革命，以互聯(lián)網(wǎng)為核心的商業(yè)模式創(chuàng)新，以資本為手段的產(chǎn)業(yè)重組和資源整合等。

張雨柏認(rèn)為，對于創(chuàng)新的理解和行動，不同企業(yè)之間往往差別很大，這就使得創(chuàng)新成效截然不同。比如發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，比如尋找機遇和搶抓機遇，這是相當(dāng)一部分酒企所關(guān)注的創(chuàng)新點。從事實來看，這都是行之有效的發(fā)展途徑，解決一個問題點，就能給企業(yè)帶來一個增長點，抓住一個機遇點，更可能是一個爆發(fā)點。但以上兩種途徑或缺乏效率、或風(fēng)險較大。人們能夠發(fā)現(xiàn)的問題，往往不是深層次問題，其帶來的增長也是有限的、短期的;在迷失方向下的機會，往往不是機會，甚至可能引發(fā)一場“災(zāi)難”。

只有與時代趨勢相關(guān)聯(lián)，白酒創(chuàng)新才能產(chǎn)生更大的價值，用張雨柏的話來說，就是“解決長遠(yuǎn)的問題”。

找到消費者的潛在需求

幾百年來，中國白酒都遵守著造酒、賣酒的傳統(tǒng)規(guī)矩，而蘇酒集團(tuán)的“移動互聯(lián)全柔性生產(chǎn)模式”卻對此提出了挑戰(zhàn)。

這個有點拗口的名詞，本質(zhì)上是由消費者深度參與的個性化定制，并通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)“預(yù)售”。在這種模式下，酒企是先接受消費者的意見，再針對這種具體需求進(jìn)行生產(chǎn)，使產(chǎn)品由工業(yè)化徹底變?yōu)?ldquo;個性化”、“私人化”。在實際操作中，洋河以個性化定制和移動O2O模式的創(chuàng)新應(yīng)用為重點發(fā)展方向，自建和整合現(xiàn)有的線上資源平臺，系統(tǒng)地實現(xiàn)線上品牌體驗、B2C商城、手機移動商城、微信商城等功能。

不斷挖掘消費者的潛在需求，并予以充分滿足，這正是模式背后的理念。

張雨柏認(rèn)為，酒企的任何改變和發(fā)展，都要圍繞著消費者的需求，而消費者需求是不斷變化的，隨著時代背景和市場環(huán)境變化，消費者對白酒的要求、訴求都有很大改變。同時，消費者需求往往是潛在性的，從另一個角度來說，能夠率先發(fā)現(xiàn)并滿足消費者的潛在需求，往往就能給企業(yè)帶來市場勝機。張雨柏提出，對于今天的白酒企業(yè)，僅僅去做市場調(diào)研已經(jīng)不夠了，而必須去對消費者進(jìn)行跟蹤、洞察和體驗，找到其潛在需求。

我們可以將“移動互聯(lián)全柔性生產(chǎn)模式”，視為蘇酒集團(tuán)向消費者需求的進(jìn)一步貼近，以需求作為生產(chǎn)的指揮導(dǎo)向，使企業(yè)生產(chǎn)始終堅守于消費者需求。這也是互聯(lián)網(wǎng)、信息化等現(xiàn)代技術(shù)所帶來的發(fā)展“紅利”，酒行業(yè)應(yīng)當(dāng)充分把握，善加運用。