經(jīng)銷商：你可長點(diǎn)“芯”吧

日益發(fā)展的現(xiàn)代化公司運(yùn)作需求和新營銷的系統(tǒng)化需求，一個(gè)公司，無論才創(chuàng)立還是已經(jīng)運(yùn)行了若干年都需要與時(shí)俱進(jìn)，無論在組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、營銷體系，商業(yè)運(yùn)作等方面都需要?jiǎng)?chuàng)新。

要想把公司做大做強(qiáng)，必須進(jìn)行公司化運(yùn)作，讓公司開始就有“芯”，有章可循，有法可依，有文可學(xué)。不像一個(gè)草臺班子，不像一個(gè)夫妻店。

有芯，公司化運(yùn)作戰(zhàn)略

經(jīng)銷商先通過建立高效組織架構(gòu)及管理體制、建立各項(xiàng)管理制度、制定科學(xué)的經(jīng)營計(jì)劃、樹立創(chuàng)新精神和發(fā)揮總部資源優(yōu)勢等管理運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)并提高公司化的運(yùn)營程度。定戰(zhàn)略、樹方向、有制度、可執(zhí)行，任何時(shí)候戰(zhàn)略是第一步的，不知去哪里，奧迪和奧拓沒有什么區(qū)別。

1、建立高效的組織架構(gòu)是第一步

公司化的第一步是建立組織架構(gòu)。經(jīng)銷商需要依據(jù)自身規(guī)模和發(fā)展進(jìn)度，準(zhǔn)備配備的部門數(shù)量及各部門需要的編制建立組織架構(gòu)。組織架構(gòu)決定經(jīng)銷商需要配制多少人員才能把市場做起來，如果沒有組織架構(gòu)，工作往往帶有隨意性。切記搞裙帶關(guān)系，例如，今天把一個(gè)親戚安排在庫房工作，明天把一個(gè)朋友安排去開票，大后天有安排小姨子去財(cái)務(wù)，公司內(nèi)部關(guān)鍵部門都是皇親國戚，導(dǎo)致公司內(nèi)部一塌糊涂。

建立高效的組織結(jié)構(gòu)有一個(gè)原則——適度從簡。在經(jīng)銷商公司化初期，建立總經(jīng)理、部門經(jīng)理、員工三層的組織架構(gòu)就足夠了，崗位內(nèi)部能兼則兼。因?yàn)楣�司的部門設(shè)置跟年度銷售計(jì)劃有關(guān)系，經(jīng)銷商一年內(nèi)準(zhǔn)備做多大的生意、收多少回款決定了能聘用多少員工。經(jīng)銷商利潤擴(kuò)大后能否支撐公司化的團(tuán)隊(duì)，也是需要考慮的一個(gè)預(yù)算。

許多經(jīng)銷商是從做“夫妻店”逐漸過渡到公司化，建立組織架構(gòu)時(shí)就要考慮規(guī)范兩個(gè)人的崗位。作為夫妻制的經(jīng)銷商，如何按照公司化運(yùn)作，這個(gè)理念很重要。在工作中，特別在中國的經(jīng)濟(jì)情況下，依據(jù)各自的特長分別負(fù)責(zé)一部分，就可以將生意做得很大。

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2、建立高效的管理體制

職責(zé)是用來遵守的。“沒有規(guī)矩，不成方圓”，在公司確立組織架構(gòu)、理清上下級關(guān)系之后，就要按照這個(gè)關(guān)系處理日常事務(wù)，遵守崗位職責(zé)。例如，市場部經(jīng)理應(yīng)該知道自己的上級是誰、平行部門有哪些、下級是誰、對誰負(fù)責(zé)、日常工作包括什么等，經(jīng)過一段時(shí)間后，還要進(jìn)行崗位述職，總結(jié)一下任務(wù)完成的程度。崗位職責(zé)對于高效管理非常重要，特別是規(guī)模小的公司，經(jīng)常需要臨時(shí)轉(zhuǎn)換崗位，崗位職責(zé)并不明確;而規(guī)模大的公司，崗位職責(zé)很細(xì)，非常規(guī)范。所以說，崗位職責(zé)規(guī)范了公司中的每個(gè)人，明確了自己在組織架構(gòu)中需承擔(dān)的責(zé)任。

切忌因人設(shè)崗。崗位不應(yīng)因關(guān)系而設(shè)定，否則會導(dǎo)致崗位重復(fù)，不利于經(jīng)銷商建立高效的管理體制。例如，一個(gè)經(jīng)銷商手下有辦公室主任、秘書、總經(jīng)理助理三個(gè)職位，這三個(gè)職位的工作內(nèi)容相同，設(shè)立的原因就是給親戚的孩子安排工作，這就是典型的組織架構(gòu)不嚴(yán)謹(jǐn)。必須要明白崗位職責(zé)是面對崗位本身，不是面對這個(gè)崗位的人設(shè)定的。

2、完善各種管理制度

經(jīng)銷商需建立的制度清單

在經(jīng)銷商的公司化運(yùn)營中，管理制度非常重要。保證公司運(yùn)營最起碼需要以下幾個(gè)制度：客戶開發(fā)過程中的出差管理制度、合同管理制度、績效考核制度;人事管理中的考勤制度、人事管理制度;財(cái)務(wù)制度;庫房管理制度，甚至車輛管理制度也需要。前期經(jīng)銷商建立的制度應(yīng)適度從簡，夠用就好，過于繁瑣而不好執(zhí)行和管理。

管理制度的要求

量化才是制度的靈魂。經(jīng)銷商在剛剛開始公司化時(shí)不懂得建立制度，往往“無病呻吟”，從別的公司照抄，或者只寫一些執(zhí)行起來模棱兩可、毫無實(shí)際意義的語句，例如“每個(gè)員工都應(yīng)該有高度的主人翁意識”，這些制度無法量化，也就無法發(fā)揮作用。要實(shí)實(shí)在在的用數(shù)字說話，不能模糊管理，無量化。

制度要能執(zhí)行。制度不在多，關(guān)鍵能執(zhí)行。也就是說，哪怕公司只有三四條制度，確立后就一定要能夠執(zhí)行。此外，制度執(zhí)行的前提是制度要易于執(zhí)行，且要培訓(xùn)員工執(zhí)行制度的意識。制度是公司的最高憲法，當(dāng)員工忽視制度嚴(yán)肅性的時(shí)候，制度就不如不確立。

制度是一個(gè)慢慢完善的過程，案例中就是一種建立制度的方法，且由于是員工自己提出的，員工一定可以執(zhí)行下去。

如何提高公司化運(yùn)營程度：

① 建立高效組織架構(gòu)及管理體制;

② 建立各項(xiàng)有效的管理制度;

③ 制定科學(xué)的經(jīng)營計(jì)劃;

④ 樹立創(chuàng)新精神;

⑤ 發(fā)揮總部資源優(yōu)勢。

3.制定科學(xué)的經(jīng)營計(jì)劃

很多經(jīng)銷商對當(dāng)年能否賺錢、能賺多少錢、能做多少銷量完全沒有規(guī)劃，算走算看，月總結(jié)沒有，季度計(jì)劃沒有，只等年底盤點(diǎn)，賠賺才知道，這是錯(cuò)誤的行為。一年之中，每天的客流量是不同的，對市場銷售的貢獻(xiàn)也是不同的，因此經(jīng)銷商要制定一年的銷售計(jì)劃，同時(shí)也要有適當(dāng)?shù)脑鲩L比例，不能超過團(tuán)隊(duì)的最大目標(biāo)，搞大躍進(jìn)，浮夸。

依據(jù)節(jié)日制定經(jīng)營計(jì)劃

有一個(gè)很明顯的現(xiàn)象，就是節(jié)假日消費(fèi)者人流量會明顯加大，經(jīng)銷商就要將銷售計(jì)劃與節(jié)假日掛鉤，不斷開發(fā)節(jié)日。例如，陰歷2月2日的龍頭節(jié)、陰歷的七夕情人節(jié)、9月9日重陽節(jié)、11月11日光棍節(jié)、1月11日和11月1日的“小光棍節(jié)”等，都可以打開對應(yīng)人群市場的最佳推廣節(jié)日。

此外，店慶、司慶也可以歸為節(jié)日的一種，經(jīng)銷商要想盡一

切方法創(chuàng)造終端店的營銷氛圍，進(jìn)行市場銷售推廣。

考慮中國的消費(fèi)習(xí)慣

按照中國的消費(fèi)習(xí)慣，店鋪在下半年的生意比較旺，特別做酒水的經(jīng)銷商。通常而言，經(jīng)銷商制定年度計(jì)劃時(shí)就會給上下半年四六開，這是不對的。因?yàn)橐坏┥习肽晖瓴怀扇蝿?wù)，下半年的壓力就太大了。因此，經(jīng)銷商制定銷售計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該設(shè)定為上半年完成50%，下半年完成70%，全年完成120%。對自己要求稍微高些，就可以百分百完成銷售任務(wù)。

依據(jù)行業(yè)特點(diǎn)制定經(jīng)營計(jì)劃

行業(yè)不同，經(jīng)營計(jì)劃也不同。例如，飲料行業(yè)在夏季或節(jié)假日銷售比較旺，而酒水行業(yè)則在秋季和雙節(jié)是旺季。由于年度規(guī)劃與節(jié)日密切相關(guān)，當(dāng)行業(yè)難以乘上所有節(jié)假日的東風(fēng)時(shí)，就可以考慮把節(jié)日擴(kuò)大化。例如，酒水經(jīng)銷商就會把淡季作為鋪貨時(shí)間(6-8月)，練兵時(shí)間，9-2月就是銷售旺季，這個(gè)時(shí)間就是占市場，搶銷售的時(shí)候，必須爭分奪秒。

制定經(jīng)營計(jì)劃要與眾不同

有些經(jīng)銷商的節(jié)日營銷策劃與眾不同，做差異化計(jì)劃，稱為“提前放價(jià)”。例如，酒水在淡季適當(dāng)提價(jià)，加大促銷力度，擴(kuò)大品牌知名度。

制定三個(gè)銷售目標(biāo)

制定銷售目標(biāo)是一門學(xué)問，具有很強(qiáng)的科學(xué)性，通常情況下，經(jīng)銷商制定銷售計(jì)劃時(shí)往往會定三個(gè)目標(biāo)：保底目標(biāo)，即一年的銷售額最少要達(dá)到多少，實(shí)現(xiàn)起來不難;正常目標(biāo)，即需要一定的努力才能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo);挑戰(zhàn)目標(biāo)，即在條件允許的情況下沖刺一下才能實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

經(jīng)營計(jì)劃是根據(jù)經(jīng)銷商的經(jīng)營定位、銷售目標(biāo)定位、戰(zhàn)略定位、品牌定位得出的，一旦計(jì)劃制定完畢，就要進(jìn)行分解，可以分解為季度目標(biāo)、月目標(biāo)等，然后落實(shí)到每一位員工。

僅依靠自然增長率占領(lǐng)市場很難，市場資源稀缺，經(jīng)銷商必須先占住市場再進(jìn)行規(guī)劃。占領(lǐng)市場就意味著要敢于投入，進(jìn)行長線投資，強(qiáng)調(diào)“尖刀指標(biāo)”，抓住任務(wù)中最關(guān)鍵的幾把刀，提高經(jīng)銷商的統(tǒng)籌能力。

全員樹立創(chuàng)新精神

經(jīng)銷商要樹立創(chuàng)新精神，勇于創(chuàng)新，提高管理水平。創(chuàng)新從模仿開始，模仿是創(chuàng)新的前提。經(jīng)銷商要尋找模仿的標(biāo)桿，在模仿標(biāo)桿的過程下，提高自身的管理水平。

向上爭取最大資源

經(jīng)銷商要提高公司化程度，品牌總部是后盾。目前經(jīng)銷商兩極分化嚴(yán)重：一種想盡辦法要總部的各項(xiàng)支持，一種是不理會總部的支持，這些都是錯(cuò)誤的行為。

總部(上游企業(yè))有義務(wù)支持經(jīng)銷商的公司化運(yùn)作，方式主要有兩種：第一，總部成立品牌商學(xué)院，把經(jīng)銷商集中到總部培訓(xùn);第二，總部派人員到經(jīng)銷商公司做輔導(dǎo)，培訓(xùn)店長和導(dǎo)購，協(xié)助其建立一系列的體系或流程。同時(shí)，總部也會對經(jīng)銷商年度銷售額提升程度提出條件。所以整個(gè)的公司化運(yùn)作，總部資源非常重要。

有芯，經(jīng)銷商的優(yōu)勢

1.有利于提高經(jīng)銷商競爭力

通常在個(gè)體化的情況下，公司運(yùn)送產(chǎn)品、打電話、收款僅需要一兩個(gè)人就可以完成，沒有規(guī)范的制度、規(guī)范的流程和管理章法，顯得雜亂無章。

經(jīng)銷商有公司化運(yùn)營，需要設(shè)立幾個(gè)很重要的部門：負(fù)責(zé)市場拓展、招商、尋找客戶的市場部;負(fù)責(zé)向市場鋪產(chǎn)品、收款、進(jìn)行市場溝通的客服部或銷售部;負(fù)責(zé)維護(hù)終端，進(jìn)行指導(dǎo)、培訓(xùn)的督導(dǎo)部;負(fù)責(zé)發(fā)產(chǎn)品給終端的物流部;財(cái)務(wù)部等。至少需要十幾個(gè)員工才能把公司運(yùn)作起來。公司化運(yùn)營有專人拓展市場，有專人維護(hù)市場，經(jīng)銷商的競爭力則會得到很大提升。

2.有利于提高經(jīng)銷商盈利水平

經(jīng)銷商進(jìn)行公司化后，規(guī)模就會擴(kuò)大，給經(jīng)銷商貢獻(xiàn)的利潤就會增多，從而提高了經(jīng)銷商的盈利能力。

公司化運(yùn)營的好處：

① 有利于提高經(jīng)銷商競爭能力;

② 有利于提高經(jīng)銷商盈利能力;

③ 有利于提高經(jīng)銷商經(jīng)營素質(zhì);

④ 有利于廠商共贏。

3.有利于提高經(jīng)銷商經(jīng)營能力

公司化運(yùn)營要求經(jīng)銷商不僅僅自己會做事情，還要教會他人做事，這就要求經(jīng)銷商必須學(xué)習(xí)、提升自己，有利于提升經(jīng)銷商的經(jīng)營素質(zhì)。

4.有利于廠商共贏

公司化運(yùn)營可以使總部迅速占領(lǐng)市場，使經(jīng)銷商迅速做大做強(qiáng)，真正實(shí)現(xiàn)廠商共贏。

無芯，經(jīng)銷商的缺陷

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，經(jīng)銷商之間的競爭越來越激烈，經(jīng)營理念需要從“守株待兔”過渡到“主動(dòng)出擊”，想辦法到各個(gè)市場終端找生意。此外，終端和經(jīng)銷商之間有時(shí)會存在屏蔽，需要市場人員去維護(hù)和拓展。由此可見，公司化運(yùn)營是經(jīng)銷商發(fā)展的趨勢。

公司化是一個(gè)漫長的過程，需要沉淀和積累。在國內(nèi)經(jīng)銷商群體中，公司化運(yùn)營水平參差不齊，有些經(jīng)銷商公司化運(yùn)營做得非常好，有幾十人、上百人的團(tuán)隊(duì)，有些經(jīng)銷商則還處于很低級的階段。在國內(nèi)行業(yè)中，行業(yè)之間公司化程度也存在差距，有些行業(yè)渠道非常發(fā)達(dá)，有些行業(yè)渠道則剛剛開始發(fā)展。非公司化運(yùn)營具有以下局限性：

1.規(guī)模小，實(shí)力弱

非公司化運(yùn)營的主體是個(gè)體，個(gè)人需要做很多事情，經(jīng)營起來勢必受阻。

2.經(jīng)營素質(zhì)差，市場運(yùn)作能力不足

非公司化運(yùn)營的經(jīng)銷商市場運(yùn)營能力不足，僅僅靠自身力量不可能做到面面俱到，忙于應(yīng)付，到處救火。

3.資源浪費(fèi)

即使代理整個(gè)省或區(qū)域市場，非公司化運(yùn)營的經(jīng)銷商人力不足，經(jīng)營成果往往不好，相當(dāng)于浪費(fèi)了品牌資源。

4.市場控制能力不足

通常情況下，一個(gè)市場人員管理10個(gè)終端店是飽和狀態(tài)，管理15個(gè)終端店就會難以掌控，管理30個(gè)以上終端店就會徹底崩潰。而在實(shí)際工作中，某個(gè)省可能會細(xì)分出上百個(gè)市場，省代理商就要管理上百個(gè)終端店，至少需要雇傭十幾個(gè)市場人員。如果代理商沒有做到公司化運(yùn)營，就完全無法掌控市場。

從終端來看，有些終端店的老板懂得經(jīng)營，經(jīng)營情況非常好;有些店老板還在等待經(jīng)銷商的支持。倘若經(jīng)銷商沒有公司化，沒有團(tuán)隊(duì)，就無法掌控市場。

非公司化運(yùn)營的局限性：

① 規(guī)模小，實(shí)力弱，吸引不到上游優(yōu)勢品牌;

② 經(jīng)營素質(zhì)差，市場運(yùn)作能力不足;

③ 資源浪費(fèi);

④ 市場控制能力不足。

一個(gè)經(jīng)銷商一定要向公司化發(fā)展，這樣才能抗擊更大的市場風(fēng)險(xiǎn)，也能吸引更好的上游廠家進(jìn)行合作，路才能越走越遠(yuǎn)，才能建立強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)帝國和區(qū)域市場壁壘，堅(jiān)不可摧!