酒企抓住這3點(diǎn)用管理撬動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)

“時(shí)間過(guò)半，任務(wù)過(guò)半”，一直是前幾個(gè)月諸多酒企的口號(hào)。上半年，大部分酒企的產(chǎn)品策略也基本完成了，年度規(guī)劃以及年度預(yù)算也開(kāi)始執(zhí)行，到了年中，大家看著時(shí)間過(guò)半，任務(wù)達(dá)成離過(guò)半還很遙遠(yuǎn)。

剛剛參加完我們服務(wù)的幾個(gè)酒企的6月份工作會(huì)，大家普遍反映，今年的市場(chǎng)難做，不可預(yù)料的情況太多，任務(wù)達(dá)成非常困難。甚至個(gè)別“阿斗式”的企業(yè)還提出調(diào)低年度目標(biāo)的建議。如果從咨詢服務(wù)的角度講，我當(dāng)然贊成調(diào)低年度目標(biāo)了，認(rèn)為我們也是同工同酬，我們順坡下驢自然也是在給我們自己松綁。但是，我們卻提出了超乎甲方想想的乙方建議，就是目標(biāo)不降低，投入不加大，任務(wù)必須確保完成。

大家愕然，問(wèn)有何錦囊妙計(jì)?我們的觀點(diǎn)是：用管理撬動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

管理就是為困難找辦法

從事?tīng)I(yíng)銷及管理工作近20年了。每年年中和年終都面臨著年度目標(biāo)的追蹤和考核。只要是從事?tīng)I(yíng)銷工作，年度目標(biāo)就是個(gè)無(wú)法回避的問(wèn)題，而且營(yíng)銷目標(biāo)就是營(yíng)銷的使命和價(jià)值，離開(kāi)年度目標(biāo)，營(yíng)銷將變得毫無(wú)價(jià)值。

我們也碰到很多企業(yè)年中或者年終臨近做銷售目標(biāo)檢討時(shí)，因?yàn)椴粓?jiān)定，下調(diào)銷售目標(biāo)的。但只要是下調(diào)銷售目標(biāo)的，基本上是如開(kāi)閘放水，一瀉千里。

我們必須明白，銷售目標(biāo)的本身就是個(gè)挑戰(zhàn)，沒(méi)有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)毫無(wú)意義。也就是說(shuō)，年度目標(biāo)的本身就意味著困難和不可能，而營(yíng)銷管理的價(jià)值就是為困難找方法，把可能變可控。做不到這一點(diǎn)，就是營(yíng)銷管理的缺失。

當(dāng)然，我們有些酒企的決策者想當(dāng)然的認(rèn)為，管理就是打板子。完成任務(wù)是一線營(yíng)銷人員的事，完不成任務(wù)我就修理你。這是一種非常偏頗的行為，當(dāng)營(yíng)銷遇到難題和困難時(shí)，管理者應(yīng)該深入一線，了解實(shí)際情況，和一線的營(yíng)銷人員以及經(jīng)銷商共同想辦法，以鼓舞一線人員的士氣，而不是拿著大棒的“背手式”管理。

稍有管理常識(shí)的管理者都應(yīng)該明白，管理的本質(zhì)是責(zé)任。世界管理學(xué)之父德魯克先生在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中，從來(lái)沒(méi)有一次論述過(guò)管理權(quán)力，而70多次論述了管理者的責(zé)任。

這里給大家舉個(gè)例子，也是我們服務(wù)企業(yè)過(guò)程中遇到的事實(shí)案例。部分企業(yè)的營(yíng)銷管理人員，根本不清楚什么是管理，甚至我們也不明白，管理分為軟管理和硬管理，而更為可笑的是，部分管理者認(rèn)為，硬管理就是扣工資，降級(jí)，處罰。

我們這里明確的告訴大家，這恰恰相反，硬管理就是典范權(quán)，專家權(quán)。軟管理才是職務(wù)權(quán)利，包括扣工資，降級(jí)，罰款，開(kāi)除等。

成功的管理者一定是通過(guò)人格魅力的典范權(quán)，讓下屬為工作奮不顧身。一定是通過(guò)專業(yè)能力讓下屬工作無(wú)憂。避免“暴君式”管理，讓團(tuán)隊(duì)愿意拼搏才是真正意義上的為困難找辦法。

管理就是轉(zhuǎn)變思維模式

我們也承認(rèn)，當(dāng)前酒企的競(jìng)爭(zhēng)壓力非常大，因?yàn)槭袌?chǎng)增長(zhǎng)從擴(kuò)容式的“自然成長(zhǎng)”走向了擠壓式的“能力增長(zhǎng)”。

但我們也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，這種增長(zhǎng)的實(shí)現(xiàn)，需要我們轉(zhuǎn)變競(jìng)爭(zhēng)方式，過(guò)去的競(jìng)爭(zhēng)是研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的策略是價(jià)格和政策。未來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的方式是避開(kāi)“對(duì)峙式”競(jìng)爭(zhēng)，走向競(jìng)合，即服務(wù)顧客。

我們建議酒企圍繞顧客體驗(yàn)，圍繞終端動(dòng)銷開(kāi)展工作，要把預(yù)算費(fèi)用的80%用于消費(fèi)者，轉(zhuǎn)變過(guò)去銷售費(fèi)用80%以上用于渠道商的方法。這種策略轉(zhuǎn)變的意圖很簡(jiǎn)單，過(guò)去的酒類銷售以“賣”為主，主要解決的是渠道流轉(zhuǎn)，但事實(shí)上，有人賣沒(méi)人買就產(chǎn)生了普遍的問(wèn)題，不動(dòng)銷。

大家一定很清楚，暢銷的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不暢銷是市場(chǎng)普遍存在的客觀規(guī)律。我們認(rèn)為，只要有人買，就一定有人賣。我們不要本末倒置，應(yīng)該從根本上解決問(wèn)題。

管理就是銷售追蹤

我們很多年前就從銷售管理的角度提出一個(gè)非常鮮明的觀點(diǎn)：銷售不追蹤，到頭一場(chǎng)空。即銷售管理的本質(zhì)就是追蹤。

上半年，大部分企業(yè)的任務(wù)分解一般占比不高，大部分企業(yè)上半年任務(wù)分解只占全年的40%以下，有基于消化上年度庫(kù)存的原因，也有上半年是銷售準(zhǔn)備工作的意思。

因此，進(jìn)入下半年，銷售人員就會(huì)覺(jué)得銷售目標(biāo)一下子就像緊箍咒，讓自己喘不過(guò)氣來(lái)。這個(gè)時(shí)候，銷售人員就會(huì)出現(xiàn)“暴力行為”，對(duì)內(nèi)開(kāi)始挖空心思的講故事，要政策，對(duì)外開(kāi)始向下屬以及經(jīng)銷商拼命的催款，壓貨。

這些年，我們很清楚，酒企下半年就是廠商矛盾集中爆發(fā)的時(shí)候。部分企業(yè)的銷售人員為了完成任務(wù)，開(kāi)始向市場(chǎng)承諾政策，大多數(shù)采取寅吃卯糧的辦法，為了完成當(dāng)期的任務(wù)，不惜透支，空頭支票式的向經(jīng)銷商許愿。甚至還僥幸的認(rèn)為，年底調(diào)走了，下一任會(huì)擺平的。

我們認(rèn)為，酒企下半年?duì)I銷工作的核心就是追蹤。這種追蹤不是簡(jiǎn)單的數(shù)字報(bào)表式追蹤，而是一線市場(chǎng)追蹤，需要我們的管理者深入一線，在了解市場(chǎng)真實(shí)情況的基礎(chǔ)上，一方面做出正確的決策，另一方面規(guī)范銷售目標(biāo)達(dá)成的行為，避免涸澤而漁。

深入一線實(shí)施專項(xiàng)的銷售目標(biāo)達(dá)成追蹤，不是不相信團(tuán)隊(duì)的能力，而是不給團(tuán)隊(duì)犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。做到這一點(diǎn)，就需要建立銷售追蹤機(jī)制，實(shí)施制度式追蹤。避免人為的“找事式”的銷售追蹤，在銷售追蹤中，以疏導(dǎo)為主，給方法，給思路，給信心為主，不是以懲戒為主，只有這樣，才是有效的銷售追蹤。