前有全國一線白酒的統(tǒng)治，后有省酒和區(qū)域強勢品牌擠壓，外加紅酒、啤酒及功能功能性白酒蠶食……伴隨行業(yè)的革新，尤其是經(jīng)歷了近幾年行業(yè)的低谷、動蕩與洗禮，區(qū)域型酒企困境再度升溫，“諸侯割據(jù)”式的固守本土經(jīng)營顯得更加力不從心。
從2013年至今，國內(nèi)持有生產(chǎn)許可證白酒企業(yè)縮減了50%以上;同時，上規(guī)模的白酒企業(yè)數(shù)量增加了10%左右。從這組數(shù)據(jù)上看，很多區(qū)域酒企實際上并非“力不從心”那么簡單，甚至面臨破產(chǎn)和被兼并的危機。
正所謂“變則通、通則久”，很多區(qū)域酒企選擇了向本土市場以外的區(qū)域拓展，以謀求更廣闊的發(fā)展和生存空間。然而，在面臨著品牌力不強、組織良莠不齊、后勤系統(tǒng)不健全等諸多資源現(xiàn)狀的限制時，企業(yè)的“一腔熱血”換來的卻是“鎩羽而歸”。
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下面，筆者從區(qū)域型白酒企業(yè)在其有限的資源現(xiàn)狀下，如何操作外埠市場，闡述一下個人觀點。
銷量帶動品牌
針對區(qū)域酒企來說，品牌力不強的同時，品牌層面的工作較之規(guī)模性企業(yè)就市場競爭而言，資源本就不充足。若為占領一席之地而采用純品牌的式手法運作，對企業(yè)和渠道商而言都是有很大風險的。
從實操角度來看，現(xiàn)階段白酒行業(yè)已經(jīng)完全進入了消費者時代，純品牌式的推廣，比如戶外高炮，各類媒體廣告等，不再擁有絕對的話語權，或者說對產(chǎn)品銷量的提升起不到明顯的拉力效果，反之還將可能出現(xiàn)兩種不良結果：
一是有氛圍未必有銷量。造成企業(yè)資源浪費的同時，品牌在該區(qū)域將以“曇花一現(xiàn)”而告終。
二是有氛圍有銷量的假象。經(jīng)銷商在墊付大量的品牌費用同時還要完成合同任務，一旦市場銷量遠超于經(jīng)銷商庫存占比時，經(jīng)銷商庫存壓力陡增，渠道必然嚴重受阻，其結果只會是企業(yè)做了產(chǎn)品的“移庫”。
故而，筆者建議以銷量帶動品牌的方式操作開展品牌工作。
從消費者層面著手：通過極具誘惑力或“綁架式”的盒內(nèi)獎設立，宴席，回廠游，封壇等，與消費者直接產(chǎn)生關聯(lián)為品牌工作主線，其他的戶外品牌表現(xiàn)工作為輔，讓每一項品牌工作都與銷量掛鉤。
從渠道層面入手：設置統(tǒng)一的配比制度，比如店招、燈箱、店內(nèi)包裝、品鑒會等等，順量核銷，文火慢燉，切忌急功近利，在保障品牌工作的落實的同時，保障渠道的通暢。
以產(chǎn)品養(yǎng)產(chǎn)品
區(qū)域酒企就產(chǎn)品力自身而言相對較高。然而，由于銷售規(guī)模和產(chǎn)品單瓶銷量偏低，成本往往居高不下，在與競品的競爭中相對乏力。
同時，外加品牌力不強，在外埠市場中競爭力必然不足。為保障產(chǎn)品的競爭力，保障企業(yè)的利益以及渠道商的利益，筆者建議從兩方面進行改進。
“引流”加“盈利”的產(chǎn)品結構設計
所謂“引流”加“盈利”，就是在企業(yè)主力產(chǎn)品線中，選擇一支擁有最大消費群體的產(chǎn)品實施讓利，實現(xiàn)對消費者的引流;輔盈利型主力產(chǎn)品的介入，實現(xiàn)企業(yè)整盤的盈利和經(jīng)銷系統(tǒng)的利潤提升。
從區(qū)域酒企操作外埠市場角度來看，引流也就是做消費者認知度可忠誠度的培育，且謀求其最大的輻射面。鑒于此，企業(yè)在選擇引流型的產(chǎn)品時，建議在單瓶價格20元至50元之間進行選擇。原因包括以下幾點。
絕對比例的區(qū)域型酒企外埠市場不可能選擇省會或地級市區(qū)市場，其主要集中于三四級市場，也就是縣級市、縣城，乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，其擁有單瓶消費量最大的群體的同時，且并不具備高購買力。
單瓶價格20元至50元之間產(chǎn)品，由于單瓶價格不高，在市場開發(fā)階段無形中降低了市場開發(fā)難度和實操“引流”工作中的推進難度。“引流”一旦成功，“盈利”必然水到渠成。
多品項“混合”投入費用
一個企業(yè)在外埠市場，為謀求更大銷量，更大的資金流，勢必多品項，多系列產(chǎn)品同時進入市場，尤其是進入市場提升階段，也就是所謂的“做江山”時期，如何費用使用層面做到以產(chǎn)品養(yǎng)產(chǎn)品呢?
針對各類型的費用項目，設立核銷標準，以及非經(jīng)銷商墊付范圍內(nèi)的費用墊付獎勵標準，墊付享受政策標準。例如：品牌類費用，現(xiàn)金類費用經(jīng)銷代墊時給予其5%的代墊費用獎勵，同時，針對墊付費用部分計算其合同任務;
以盈利型產(chǎn)品為主導，兌付各產(chǎn)品銷售過程中的所有費用。為保障產(chǎn)品在市場中的良性發(fā)展，這里所說的盈利型產(chǎn)品并非企業(yè)主導做產(chǎn)品結構引導的產(chǎn)品，也并非企業(yè)即將要推出的新品，而是該市場已經(jīng)產(chǎn)生動銷的盈利型產(chǎn)品，從而促進經(jīng)銷商配合度;
針對部分市場盈利型產(chǎn)品和企業(yè)新品推廣受阻的情況下，在核銷兌付過程中，引導企業(yè)新品和盈利型產(chǎn)品出貨，必要時可增加其出貨獎勵。此外，還需堅守所有費用以產(chǎn)品核銷的原則，且不可更改。
建立“經(jīng)銷商價值觀”
區(qū)域型酒企的外埠市場渠道建設，更多的是經(jīng)銷商團隊的建設。其經(jīng)銷商群體，尤其是專銷的經(jīng)銷商群體，大多呈現(xiàn)著規(guī)模不大，欠缺規(guī)范化管理，發(fā)展方向以“利益”為唯一導向，組織欠缺等問題。
鑒于此，企業(yè)的“經(jīng)銷商管理”工作，將是其在外埠市場站位與提升不可或缺的核心的重點工作。
從企業(yè)操作市場層面看，企業(yè)追求的是自身成長和市場源源不斷的利益來源，而經(jīng)銷商所追求的是如何將利益做到最大化，或者是薄利多銷，以加速資金周轉率。同時，一個不變的事實是，隨著純“產(chǎn)品時代”成為歷史，大經(jīng)銷商或者說純經(jīng)銷商自營時期已不復存在。
那么，現(xiàn)階段，企業(yè)作為這廠商之間的游戲規(guī)則的締造者，該如何處理好廠商關系，在這個白熱化競爭的舞臺上留下其絢麗的舞姿呢?
經(jīng)銷商管理并非“借梯登高”
白酒企業(yè)經(jīng)銷商群體在現(xiàn)階段仍是渠道鏈中的重要環(huán)節(jié)，尤其作為資源匱乏的區(qū)域型酒企，經(jīng)銷商的作用更顯得尤為重要。然而，很多酒企在外埠市場的經(jīng)銷商團隊“走馬換將”成為常態(tài)。
不可否認，有經(jīng)銷商無法匹配企業(yè)的發(fā)展和運營方向，但如若將其看作成企業(yè)操作市場的“中介單位”或“借船出海”的工具，勢必會對企業(yè)的發(fā)展造成阻力。
永恒的利益才有永恒的市場
企業(yè)操作市場，為的是謀求更加長遠的利益。在這個需求前提下，企業(yè)勢必會在“維穩(wěn)市場”和“產(chǎn)品生命周期”的層面上做功課。
比如，企業(yè)直接參與市場營銷工作的執(zhí)行與管理，控制和擠壓渠道費用或者利潤。一方面促進銷量的提升和費用的有效使用，另一方面保護盤價，拉長產(chǎn)品的生命周期。
然而，控制和擠壓渠道費用或者利潤，并非擠壓經(jīng)銷商的利潤，兩者不可混為一談，反之將會出現(xiàn)廠商在運營工作中“步調(diào)不一致”“方向不一致”的現(xiàn)象。比如：延期打款、促銷方案執(zhí)行緩慢或者不執(zhí)行等，只有保障和恒定經(jīng)銷商利潤，才能保障市場的良性發(fā)展，尤其是作為發(fā)展中的區(qū)域型白酒企業(yè)更顯的尤為重要。
以績效選人才
針對區(qū)域酒企來說，源于地緣、品牌、平臺、薪資福利等劣勢，人才的吸納渠道本就較窄，難度偏高;外加區(qū)域酒企的后勤職能組織不夠健全，或效能發(fā)揮不夠。
故而，企業(yè)在外埠市場人才選定時，既要考慮其崗位基本技能，還要考慮其能否承擔由企業(yè)內(nèi)部問題造成的工作壓力。這無形中給組織打造工作，尤其在人才“留用”的難度上加碼。
同時，從企業(yè)組織打造成本和風險來看，很多企業(yè)可謂是“談虎色變”。曾經(jīng)付出的薪資、福利待遇，乃至權利，就企業(yè)自身主觀來說，已經(jīng)超出了其接受能力，但往往結果是“春耕秋不獲”;最終導致企業(yè)在組織打造層面人員流動多年來一直如“行云流水”，業(yè)內(nèi)負面?zhèn)鞑ゲ粩嗌仙?/p>
究其本質，筆者認為，大多企業(yè)其根本問題在于企業(yè)對組織未來“創(chuàng)造目標”的期望值存在問題。例如：一個人只能扛起80斤的麻袋，現(xiàn)在偏讓他扛起150斤，對于不可能實現(xiàn)的目標，不去觸摸是再正常不過的心理狀態(tài)。故而，筆者建議：
設置擁有競爭力薪資、福利標準，同時做好承諾與兌現(xiàn)的工作，這是彰顯一個企業(yè)信譽和人才價值觀的直接表現(xiàn)。同時，對團隊績效期望不可盲目過高，設置績效指標時，須控制在團隊可達成的范圍內(nèi)，否則各類的組織職業(yè)規(guī)劃和待遇也只僅僅是一紙制度而已。
為避免企業(yè)組織打造的成本風險，在設置薪資結構時，除基本薪資之外的所有薪資部分全額與績效掛鉤，在省去團隊繁瑣的報銷流程和有效控制風險成本的同時，促進人才快速的凸顯。
發(fā)展型的區(qū)域白酒企業(yè)操作外埠市場，由于環(huán)境、資源、競爭形態(tài)等等差異，實際是企業(yè)在于外部競爭的同時，展開的一場企業(yè)內(nèi)部的自我競爭。雖然各酒企所處的競爭環(huán)境不盡相同，但企業(yè)若固守思維和觀念，在外埠市場中無論是區(qū)域拓展還是銷量拓展，其結果也只是一句空話。堅定戰(zhàn)略方向，輔以變通保護，以適應各類型的外埠市場的競爭需求，方能在大區(qū)域拓展和競爭中留下精彩的一筆。
