樂(lè)視譚靖穎：樂(lè)視是如何玩轉(zhuǎn)從”跨界到無(wú)界“？

今天想和大家分享樂(lè)視在四年當(dāng)中我們的思維模式的轉(zhuǎn)變。“跨界到無(wú)界—與樂(lè)視攜手進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)時(shí)代”。最近發(fā)生了很多變化，可能有三個(gè)變化跟我今天的主題有關(guān)。

第一個(gè)是在90年代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是一個(gè)創(chuàng)新的技術(shù)，當(dāng)這個(gè)技術(shù)席卷了全國(guó)以后，它成為了一個(gè)產(chǎn)業(yè)，它甚至成為了一個(gè)閉環(huán)的產(chǎn)業(yè)，但是到今天為止，它跟大量的傳統(tǒng)的工業(yè)時(shí)代和信息革命時(shí)代的企業(yè)進(jìn)行了交互的融合。它成為了基礎(chǔ)設(shè)施，成為了一個(gè)基本。而不再是一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)。

第二個(gè)變化，大量的互聯(lián)網(wǎng)的原住民，也就是現(xiàn)在常說(shuō)的90后。包括到今天，他們已經(jīng)26歲了。其實(shí)他們也承擔(dān)了大量的工作以及很大的收入，給互聯(lián)網(wǎng)也好，給社會(huì)也好帶來(lái)了新的變化。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)于他的生活來(lái)講，不再是學(xué)習(xí)的部分，而是他生活中的組成部分。

第三個(gè)變化，整個(gè)的格局的變化。他從最開始的功能體驗(yàn)時(shí)代變成了用戶的體驗(yàn)時(shí)代。也就說(shuō)，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)，以商品為中心改變成了到以用戶為中心的時(shí)代。

現(xiàn)在來(lái)講，很多時(shí)候互聯(lián)網(wǎng)是在全力的爭(zhēng)取用戶，這才是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)核心。

舉個(gè)例子，當(dāng)時(shí)諾基亞總裁宣布的時(shí)候，他滿含淚水的說(shuō)：我們并沒(méi)有做錯(cuò)什么。他可能不可想象的是不知道被誰(shuí)就超越了，不知道被誰(shuí)就打敗了。所以很多時(shí)候很多人會(huì)從側(cè)意把你打敗。

互聯(lián)網(wǎng)的特性會(huì)讓跨界成為必然。我覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)有三大特性。

第一是極致單品。我們從復(fù)雜的產(chǎn)品線做到單品。我們當(dāng)時(shí)推出超級(jí)電視的時(shí)候，憑著我們的爆款樂(lè)視電視，使得樂(lè)視商城在短短一年半之內(nèi)升到整個(gè)B2C網(wǎng)站前五、前四。另外是后續(xù)服務(wù)。服務(wù)才是用戶黏性的關(guān)鍵，這也是后續(xù)我們能夠或許到更多的收入和分享利益的重要的環(huán)節(jié)。

關(guān)于跨界的三個(gè)來(lái)源

一個(gè)是垂直整合。大家知道垂直整合其實(shí)是向上向下的整合。這種整合是非常重的，但是一旦形成垂直整合的壁壘，你很難被打破。就像樂(lè)視一直在做的就是閉環(huán)的垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈以及開放的生態(tài)圈。這才是垂直整合的關(guān)鍵。

同時(shí)水平擴(kuò)張�；ヂ�(lián)網(wǎng)是滿足用戶一切可以滿足的需求，通過(guò)不管是收購(gòu)也好，還是并購(gòu)也好，帶來(lái)快速的規(guī)模效應(yīng)和市場(chǎng)份額，使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難超越。

樂(lè)視從十年前我們就提出生態(tài)的概念，也提出終端+應(yīng)用+平臺(tái)+內(nèi)容的四層架構(gòu)。從最開始的看不見，到看不起，再到看不懂，再到現(xiàn)在追不上。樂(lè)視也成為了市值千億的新型公司。

利用這個(gè)機(jī)會(huì)做一個(gè)小小的廣告。包括我們跟很多傳統(tǒng)企業(yè)在進(jìn)行溝通的時(shí)候，雖然我們不做傳統(tǒng)行業(yè)，但是其實(shí)我們也發(fā)現(xiàn)有四個(gè)。

一個(gè)是用戶獲取成本的高昂。其實(shí)現(xiàn)在我們?cè)诓粩嗉痈呶覀兊臓I(yíng)銷費(fèi)用、渠道費(fèi)用、廣告費(fèi)用等等，都是在不斷獲取我們的用戶。但是其實(shí)在這種營(yíng)銷狂轟亂炸的時(shí)候，用戶特別容易在一次次的低成本上離我們而去。其實(shí)可能這個(gè)方面是需要我們深度思考的問(wèn)題。

第二是產(chǎn)品創(chuàng)新周期過(guò)長(zhǎng)。因?yàn)槲覀冊(cè)诿恳粋�(gè)研發(fā)的產(chǎn)品周期可能都需要花幾年，甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。但是包括樂(lè)視，我們獨(dú)創(chuàng)了一個(gè)CP2C的模式，通過(guò)這種模式能夠快速讓用戶跟我們的供應(yīng)鏈，讓用戶跟我們的設(shè)計(jì)師，讓用戶跟我們的產(chǎn)研同學(xué)面對(duì)面直接溝通和接觸，使得我們通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的迭代的方式能夠快速進(jìn)行變化。

第三是渠道的博弈的競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)其實(shí)是企業(yè)幾十年中微妙的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。其實(shí)我們也有一種新的模式，因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系就不細(xì)說(shuō)了，如果感興趣可以私下交流。

同時(shí)這也是我們整個(gè)的生態(tài)營(yíng)銷的一個(gè)全景圖，我們其實(shí)也是基于用戶場(chǎng)景服務(wù)的營(yíng)銷產(chǎn)業(yè)鏈，圍繞用戶的生活，我們也會(huì)攜手酒類品牌讓營(yíng)銷變成用戶的服務(wù)。

我們尋找了四塊。一個(gè)是品牌的聯(lián)營(yíng)，通過(guò)大的事件，成為市場(chǎng)的關(guān)注點(diǎn)。

內(nèi)容聯(lián)營(yíng)。我們通過(guò)生態(tài)內(nèi)容和酒文化的聯(lián)營(yíng)，喚醒用戶對(duì)于酒文化的關(guān)注，助力整個(gè)文化資產(chǎn)的變現(xiàn)。

渠道聯(lián)營(yíng)。樂(lè)視O2O的渠道也能與品牌進(jìn)行共享，為酒業(yè)共建新的關(guān)系。

產(chǎn)品聯(lián)營(yíng)。大家一定想你們還能做產(chǎn)品嗎?后面我有一個(gè)例子可以跟大家做分享。

品牌聯(lián)營(yíng)上不管是五大節(jié)日還是三大核心產(chǎn)品，因?yàn)槲覀冇袏W運(yùn)，我們有中超的獨(dú)家，還有很多樂(lè)視大的事件等等都可以進(jìn)行傳播。包括有一個(gè)案例，剛才一直在催我時(shí)間就不講案例了。

內(nèi)容的聯(lián)營(yíng)上，去年包括跟今世緣也是基于在內(nèi)容營(yíng)銷上，包括內(nèi)容精準(zhǔn)投放上，還有包括米月傳和紅星二鍋頭都有成功案例。

渠道聯(lián)營(yíng)上，我們有幾大渠道。一個(gè)是本身的電商渠道，還有院線渠道，還有樂(lè)pa渠道，包括灌身等等不同渠道。

雙12的時(shí)候跟北汽合作了一個(gè)秒殺搶購(gòu)的活動(dòng)，利用大規(guī)模的傳播和深量，北汽要上一款新車，通過(guò)跟我們綁定的合作，他大概搶兩年的北汽汽車使用權(quán)，將近有100萬(wàn)點(diǎn)擊，50萬(wàn)人參與，以及他找到了4萬(wàn)條銷售線索。因?yàn)閷?duì)于汽車廠商來(lái)講4萬(wàn)條銷售線索對(duì)于他的銷售量來(lái)講是非常大的助力。

另外剛才講到產(chǎn)品聯(lián)營(yíng)。其實(shí)我們也能夠跟品牌進(jìn)行聯(lián)營(yíng)。我們當(dāng)時(shí)在推《羋月傳》的時(shí)候，我們超級(jí)電視不光光推出了《羋月》版定制機(jī)，當(dāng)時(shí)在天貓銷售量超過(guò)10萬(wàn)臺(tái)。

同時(shí)，我們打造了場(chǎng)景化的營(yíng)銷，做了一個(gè)《羋月》延伸品，就是“米酒”，建立了一個(gè)以內(nèi)容為營(yíng)銷的入口的場(chǎng)景化營(yíng)銷。同時(shí)，當(dāng)時(shí)在銷售額也銷售了幾萬(wàn)套米酒，雖然它是很小眾的酒，這也是我們能給企業(yè)提供的以內(nèi)容營(yíng)銷的模式。