茅臺路徑：實現(xiàn)目標的時間表

有了目標，有了策略，那么，茅臺集團完成“十三五”發(fā)展規(guī)劃的步驟是怎樣的?茅臺集團“十三五”規(guī)劃的時間表分為三個戰(zhàn)略階段，每個階段有不同的戰(zhàn)略特征和戰(zhàn)略任務(wù)。

2016—2017年：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期

在規(guī)劃中，從今年到明年，是茅臺集團的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期”——戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和發(fā)展的規(guī)劃期。在這個階段，貴州茅臺將整合和重組現(xiàn)有戰(zhàn)略資源，完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的準備工作，夯實新一輪戰(zhàn)略發(fā)展基礎(chǔ)，培育新時期企業(yè)發(fā)展關(guān)鍵能力，全面完成產(chǎn)業(yè)布局，在穩(wěn)定主業(yè)的同時，建設(shè)和完善與戰(zhàn)略發(fā)展要求相匹配的支持體系。

規(guī)劃指出，未來兩年，茅臺集團將根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結(jié)合業(yè)務(wù)梳理和歸集的難易程度，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)與利潤主體進行合理對接，堅持“全面規(guī)劃、總體把握、戰(zhàn)略導(dǎo)向、全局利益、有序推進、堅定執(zhí)行”二十字方針，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)板塊進行有序梳理，使各子公司及各業(yè)務(wù)板塊的管理模式及業(yè)務(wù)定位更加清晰，形成集團多元化、利潤中心專業(yè)化的局面，形成協(xié)調(diào)、完整、合理，具有高效率高協(xié)同的業(yè)務(wù)模塊與業(yè)務(wù)線。

據(jù)透露，針對體系調(diào)整，茅臺集團將適時設(shè)立“酒業(yè)事業(yè)部”，以此作為酒業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的二級產(chǎn)業(yè)管理部門。待時機成熟之后，集團公司可以根據(jù)母合優(yōu)勢最大化原則，在資本層面進行酒業(yè)的二次整合。

有關(guān)人士強調(diào)，茅臺“十三五”規(guī)劃的目標之一，是完成品牌整合與再造——待茅臺酒、系列酒品牌規(guī)劃完成，擁有獨特定位與價值;所有非高端酒類品牌在未來一個時期將逐步去“茅臺”化。

未來兩年，茅臺集團還將針對此階段的任務(wù)，培育幾項“關(guān)鍵能力”：提升內(nèi)部集約能力，戰(zhàn)略中心型組織管理能力，集團母合能力，金融業(yè)務(wù)規(guī)劃和培育能力，酒業(yè)發(fā)展與規(guī)劃能力，以及精細化管理能力。

規(guī)劃強調(diào)，“十三五”的頭兩年，貴州茅臺將建立集團業(yè)務(wù)篩選、培育機制，建立健全內(nèi)部管理機制，完善法人治理結(jié)構(gòu)，改變?nèi)肆�資源政策，建立人員能進能出，能上能下的用人機制，建立制度執(zhí)行的監(jiān)督機制。

同時，貴州茅臺將以企業(yè)家團隊為核心，打造一支擁有現(xiàn)代企業(yè)管理人才、國際化人才、市場營銷人才、資本化運行人才、投融資人才、金融管理人才的職業(yè)化管理團隊。

2018—2019年：戰(zhàn)略發(fā)展期

根據(jù)規(guī)劃，“十三五”的中間兩年，是戰(zhàn)略發(fā)展期。在此期間，茅臺集團確立的各大產(chǎn)業(yè)將獲得健康有序發(fā)展，新興業(yè)務(wù)取得明顯突破，各子集團協(xié)調(diào)發(fā)展，產(chǎn)融結(jié)合成為多元業(yè)務(wù)的主導(dǎo)——

酒業(yè)：覆蓋白酒、葡萄酒、保健酒等多酒種、多價位;茅臺酒繼續(xù)保持高端白酒地位;系列酒品牌定位和價值提煉完成，品牌架構(gòu)完整;保健酒業(yè)務(wù)發(fā)展格局完成占位，葡萄酒完成轉(zhuǎn)型;酒業(yè)渠道實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型;酒業(yè)并購全面完成。

一體化業(yè)務(wù)：物流行業(yè)成為具有區(qū)域競爭優(yōu)勢的第三方企業(yè);同時投入信息系統(tǒng)集成技術(shù)，為第四方物流發(fā)展奠定基礎(chǔ);原料供應(yīng)在保障自給自足外，在貴州省內(nèi)形成區(qū)域供給優(yōu)勢;包裝產(chǎn)業(yè)由生產(chǎn)型向研發(fā)主導(dǎo)型方向發(fā)展。