艱難2019 經(jīng)銷商應該怎么活？

《2019年，大經(jīng)銷商應該怎么活?》

本文所指的大經(jīng)銷商，是指在縣級市場的銷售額也有幾千萬，在地級市場和省會市場的銷售在五千萬以上或者億元以上的經(jīng)銷商。他們經(jīng)過多年的發(fā)展，掌握著眾多品牌資源，車輛和銷售人員眾多，但隨著公司規(guī)模的擴大，銷售額越來越大，但他們的實際利潤并沒有隨著銷售額的增加而增加，有的甚至隨著銷售額的增加公司還處在連年虧損狀態(tài)。他們的現(xiàn)實狀況是：

一、大而不強。主要表現(xiàn)在隨著公司規(guī)模的放大，銷售額增長，但實際利潤并沒有隨著銷售額的增加而增加，幾乎賺的就是搬運工的錢，更有甚至隨著公司的銷售的增長到處于虧損狀態(tài)了。

二、多而不精。經(jīng)營的產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)不清晰多而雜，主要指“有量無利、有利無量、有量有利”的產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)搭配和推廣模式不合理。

三、渠道結(jié)構(gòu)不合理。終端客戶有很多種分類，并不是以終端整體的銷售額和規(guī)模大小為衡量的。如果按照盈利能力可以分為“高銷量高利潤、高銷量低利潤、低銷量高利潤、低銷量低利潤。”對于很多大經(jīng)銷商來說下線客戶眾多，但由于缺少精細化管理，導致“高銷量低利潤和低銷量低利潤”比重過大。

四、管理不善導致人員損耗費用巨大。由于管理不善導致價格體系混亂不堪，渠道管理乏力;市場雜亂無序，費用節(jié)節(jié)高升，業(yè)務(wù)執(zhí)行參差不齊;新產(chǎn)品推廣不利，老產(chǎn)品利潤透明，公司利潤銳減;業(yè)務(wù)員跑大不跑小、拜訪時漏訪、漏單;業(yè)務(wù)員不關(guān)注售后服務(wù)(產(chǎn)品陳列、客情等)......

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【案例】

安徽某縣級市場的王老板原來主營農(nóng)夫山泉，每年的銷售在千萬以上。由于員工比較少，加上王老板經(jīng)常下市場管理工作比較到位，所以利潤也比較可觀。為了把公司做大，后來王老板又陸續(xù)代理了脈動、可口可樂系列產(chǎn)品和其它4個二三線品牌。到目前王老板的公司有庫房2000多平米，員工近40多人，大小送貨車輛18輛，公司的銷售額也達五千萬以上。

隨著公司的銷售額增長，同時各項經(jīng)營費用都在同步上升，可是公司的利潤卻沒有隨著銷售額的增加而增加，出現(xiàn)成本增加速度嚴重超過業(yè)績增加速度的情況，導致生意看起來是越來越大，實際凈利潤反而越來越少。

【案例】

河南某縣級經(jīng)銷商劉老板主營六個核桃、知名方便面和飲品系列產(chǎn)品，另外公司還代理其它幾個二三線品牌。劉經(jīng)過多年的發(fā)展，也是產(chǎn)品、車輛和銷售人員眾多，但隨著公司規(guī)模的擴大，銷售額越來越大，但他們的實際利潤并沒有隨著銷售額的增加而增加，甚至隨著銷售額的增加公司還處在連年虧損狀態(tài)。

結(jié)合以上王老板和劉老板的案例，我們來分析以下他們在發(fā)展過程中存在的問題。

一、經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理

食品經(jīng)銷商都深刻地知道“暢銷的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不暢銷，既賺錢有暢銷的產(chǎn)品少之又少”。目前市場上能做到幾千萬的經(jīng)銷商大都是以經(jīng)銷全國一二線的某些品牌和品類為主。但是這些品牌給經(jīng)銷商的利潤大都是按照經(jīng)銷商精細化運作核算的，如果經(jīng)銷商能做到精細化營銷那么就有微薄的利潤(相當于賺的搬運工和配送工的費用)。

如王老板主銷的幾個品牌雖然渠道匹配，但是都屬于低毛利產(chǎn)品，每到旺季來臨前壓倉的時候這幾個廠家的經(jīng)理們都逼著王老板打款，這樣就造成王老板的資金欠缺不得不采取各種辦法融資，最后從他微薄的利潤中剝奪去一部分。

另外每到旺季的時候一輛車上司機加業(yè)務(wù)一天最少需要配送兩車產(chǎn)品，可想而知一天裝卸兩車貨得需要很好的體力(有的終端店庫房卸貨很不方便)，從而導致到旺季的時候不額外給員工增加工資和補助根本留不住人，如果留不住人，完不成廠家的銷售任務(wù)還要被克扣費用.......

二、渠道管理不善，導致結(jié)構(gòu)不合理

銷售網(wǎng)絡(luò)不夠堅實，對銷售網(wǎng)絡(luò)的管理只停留在簡單賣貨，跑大不跑小，拜訪時漏放漏單，整天忙于常規(guī)配送，無法落實對渠道的科學管理導致渠道叛反或篡權(quán)的事情屢禁不止。

實際上，終端客戶可以分為：高銷量高利潤、高銷量低利潤、低銷量高利潤、低銷量低利潤等。所謂的客戶，并不是以終端整體的銷售額和規(guī)模大小為衡量的，同時小客戶也很有開發(fā)的必要性。

如：劉老板所在的市場有大小4000多家商超終端店，但是和劉老板公司合作的終端才1100多家。為了完成廠家的銷售任務(wù)和緩解自己的資金壓力，劉老板每年都要開兩次訂貨會。每次都需要拿出非常大的力度，導致這些終端店主平時不怎么訂貨，到了訂貨會時訂一次賣半年。由于訂貨多少不同給的力度也不同，從而導致很多大戶終端零售價不統(tǒng)一，使得價格體系混亂從而缺乏渠道推力。

還有的終端店掛羊頭賣狗肉，通過低價銷售劉老板公司的產(chǎn)品來吸引消費者。另外有的客戶去年春節(jié)訂的貨到現(xiàn)在還沒有提完。

由于價格體系混亂，很多小客戶要是平時少量進貨的進價都要比那些大客戶的終端零售價要高，導致其他的2000多家小客戶不銷售劉老板公司的產(chǎn)品，使得劉老板下線客戶“高銷量低利潤、低銷量低利潤”比較多，而“高銷量高利潤、低銷量低利潤”比較少，從而影響公司的盈利能力。

三、新產(chǎn)品推廣不利，老產(chǎn)品利潤透明，公司利潤銳減

很多大的經(jīng)銷商每年也在不斷的代理高附加值的新產(chǎn)品，但是由于缺乏新產(chǎn)品成功推廣的策略和對新產(chǎn)品推廣的專項激勵，從而導致代理的新產(chǎn)品半路夭折。

四、缺乏過程管理，損耗費用巨大

重視結(jié)果，忽視過程，以銷量論英雄。缺乏過程管理，沒有監(jiān)督和檢核機制導致無法即時發(fā)現(xiàn)營銷過程中存在的缺陷問題。從而使得營銷隊伍執(zhí)行能力弱;銷售中的短期行為增加;價格維護困難;網(wǎng)絡(luò)掌控能力弱;大量臨期品和過期品產(chǎn)生，營銷成本增加;營銷效率。

2019年，大經(jīng)銷商應該怎么應對?

“結(jié)構(gòu)決定功能，功能反映結(jié)構(gòu)的狀態(tài)”。從技術(shù)角度來講，結(jié)構(gòu)是指事物的各個組成部分之間的有序搭配。任何事物的功能都是由結(jié)構(gòu)來決定的，有什么樣的結(jié)構(gòu)，就有什么樣的功能。產(chǎn)品、渠道和人員結(jié)構(gòu)是指一家公司各個產(chǎn)品和渠道以及人員之間的搭配，產(chǎn)品、渠道和人員結(jié)構(gòu)的組合效應決定公司發(fā)展的好壞。

一、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

對于大經(jīng)銷商來說，在減少產(chǎn)品數(shù)量的同時還要注重產(chǎn)品質(zhì)量，優(yōu)化公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加大績優(yōu)產(chǎn)品的銷售比例，加強最佳產(chǎn)品的組合效應，才能做到產(chǎn)品組合消化營銷費用成本，最終給自己爭取更大的地盤和生存空間，架構(gòu)起適合自己的生存發(fā)展的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

如：對公司經(jīng)營的產(chǎn)品做利潤分析，根據(jù)銷量大小、利潤高低、品牌影響力的大小，在經(jīng)營過程中要區(qū)分對待，合理搭配，確定哪些產(chǎn)品是“有量無利”用來搭建銷售網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定客戶;哪些產(chǎn)品是“有利無量”的朝陽產(chǎn)品;哪些是“有量有利”的黃金產(chǎn)品。對那些銷量大、利潤較低、資金占有量大的產(chǎn)品，要適當?shù)乜刂其N量;對那些“有利無量”的朝陽產(chǎn)品，作為重點推廣對象;對那些“有量有利”的黃金產(chǎn)品，要嚴格控制渠道價格;對一些銷量很小，利潤不高沒有前途的產(chǎn)品，堅決予以淘汰。

另外每年適當更新自己經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使得產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理化，實現(xiàn)利益的最大化。

二、優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)

優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)是經(jīng)銷商提高盈利水平的重要方法，所謂優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)就是對渠道進行精細化運作、分類管理，然后依據(jù)銷售數(shù)額和盈利能力的不同，分配相關(guān)支持資源，進一步釋放渠道潛能和力量，也就是把合適產(chǎn)品鋪到合適的終端，把合適的促銷政策給到合適的終端。對于很多大經(jīng)銷商來說，他們代理大多數(shù)是的一二線品牌。

這些品牌在區(qū)域市場運作過程中就是“抓大店要銷量;抓形象店重宣傳;抓特色店構(gòu)筑忠誠”，抓住了這三類終端店就相當于抓住了終端的意見領(lǐng)袖，其它終端店就會隨著市場的風向而動，在他們眼里，市場的風向就是終端領(lǐng)袖。

按照終端的盈利能力分類，終端客戶可以分為“高銷量高利潤、高銷量低利潤、低銷量高利潤、低銷量低利潤”。往往這三類意見領(lǐng)袖終端大多屬于“高銷量低利潤”終端，抓住這三類終端在保障終端價盤穩(wěn)定的情況下是為了托起整個市場的大盤，靠其它終端店來獲取利潤。

如：一個業(yè)務(wù)員今天跑25家終端店，在這25家終端店中有6家意見領(lǐng)袖終端。由于他們的訂貨量比較大公司支付的各項費用也比較多，所以公司和他們合作利潤率就比較低。如果他們的價格體系不亂，其它終端店也就能和公司合作，由于其它終端店每個周期要貨量比較小，但公司的支付的各項費用也比較低，相比和他們合作公司的利潤率就比較高。但是現(xiàn)實中很多大經(jīng)銷商在市場運作中“跑大不跑小”和終端價盤混亂導致他們只抓住了意見領(lǐng)袖終端，使得大量的終端店沒有和公司合作從而大大降低了公司的盈利能力。

三、加強庫存管理

大經(jīng)銷商經(jīng)營品類往往較多，一旦庫存管理跟不上，就會產(chǎn)生大量臨期品甚至過期品，而很多廠家合同里都有規(guī)定，非質(zhì)量問題不予退貨。另外還有的公司管理不善導致員工從庫房偷貨或者員工和庫管聯(lián)合起來偷貨的現(xiàn)象。因此經(jīng)銷商要做好進銷存庫存管理，及時掌握進銷存相關(guān)數(shù)據(jù)，嚴格遵守先進先出原則，防止即期品，杜絕過期品，杜絕內(nèi)盜現(xiàn)象發(fā)生。這樣就會避免不必要的損失，為公司增加利潤。

四、狠抓過程管理工作，提升盈利水平

隨著市場競爭越激烈，對經(jīng)銷商要求就越高。這就要求經(jīng)銷必須在組織建設(shè)和管理上狠下工夫，苦練內(nèi)功，狠抓管理，向管理要效益。如：建立健全各種管理制度和考核制度、獎罰制度，明確崗位要求，工作內(nèi)容和工作流程，加強“計劃、執(zhí)行、檢查、反饋”四個環(huán)節(jié)的完整性，尤其是要建立一個客觀有效的檢查系統(tǒng)，實時、實地的跟蹤執(zhí)行情況，確保執(zhí)行的到位，也就是做到事前建標準、事中掌控、事后總結(jié)，實現(xiàn)“以制度束人”的規(guī)范管理。

因為業(yè)務(wù)員一天要跑幾十家終端店，假如他們在拜訪終端店時都嚴格按照終端拜訪八步驟執(zhí)行，進店前準備、進門前檢查店外廣宣、進店和客戶打招呼填寫終端客服卡、檢查店內(nèi)產(chǎn)品生動化陳列、檢查庫存等，他們訂單量和訂單提升的效果跟他跑馬觀花、蜻蜓點水拜訪是差別非常大的，認真拜幾十家家終端店，可能成交量就大，走馬觀花的拜訪，可能成交量就小。所以狠抓管理工作是提高盈利水平的關(guān)鍵。

五、強化銷售人員的素質(zhì)和能力，提高服務(wù)品質(zhì)

“人的因素是第一位”，人的素質(zhì)和水平高低決定做事的結(jié)果。

服務(wù)大部分是靠人來提供的，這一特性給了公司比較復雜的問題，服務(wù)的提供者和接受者都是以具體的人為對象的，提高服務(wù)的品質(zhì)，就是提高服務(wù)者綜合素質(zhì)的一個過程。在考慮和分析如何提高服務(wù)質(zhì)量的時候，上至經(jīng)營管理者，下至每一個普通員工，都應該從自身提高綜合素質(zhì)。要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，公司首先必須深入了解什么才是客戶想要的，也就是客戶的“事前期待”，能清楚這些需求之后，公司應該有針對性地制定出具體的服務(wù)標準和規(guī)范，公司應該把這些標準和規(guī)范制作成員工手冊，讓每一個員工學習，努力提高每一位員工的專業(yè)技能，在實踐中讓員工逐步樹立“以客戶為本”的理念。

《2019年，中小經(jīng)銷商應該怎么活?》

大經(jīng)銷商是由小經(jīng)銷商成長起來的，只要廣大中小經(jīng)銷商不斷努力，制定正確的經(jīng)營策略、提高自己的經(jīng)營能力、管理能力、執(zhí)行能力，并把各種營銷技能和技巧同自己市場的實際情況結(jié)合起來，就一定能實現(xiàn)快速成長。

廣大中小經(jīng)銷商的現(xiàn)狀

本文所指的中小經(jīng)銷商是指公司已經(jīng)經(jīng)營了幾年甚至十幾年了，但是銷售額還沒有超過1000甚至還在500萬以下，并且還處于虧損狀態(tài)或者在生死線邊緣掙扎的經(jīng)銷商，他們的現(xiàn)實狀況是：

經(jīng)營理念落后，盈利模式單一。經(jīng)營定位差異化不夠，同質(zhì)化惡性競爭，沒有核心競爭力和盈利模式，部分缺乏行業(yè)操守和自律，存在信譽危機;面臨行業(yè)微利時代，難以應對。例如：很多經(jīng)銷商為了賣貨而賣貨，產(chǎn)品的銷售和掙錢成了自己唯一的目標;忘記了市場的開發(fā)、維護，體系和網(wǎng)絡(luò)的建設(shè); 忘記了幫助客戶做大做強、共同發(fā)展。看見市場上什么品類賣的好就去代理一個同品類的小產(chǎn)品。六個核桃賣得好他們就去經(jīng)銷“七個核桃、八個核桃甚至全是核桃”;山楂樹下賣得好他們就去經(jīng)銷“山楂樹上、山棗樹下”.....;老村長賣的好他們就去經(jīng)銷“老隊長、老支書、老縣長”....

市場推廣能力差，沒有服務(wù)意識。對本區(qū)域市場研究不足，導致策略盲目;單純的為了賣貨而賣貨，導致跟進服務(wù)差，缺乏客戶服務(wù)和維護能力;軟硬件都缺，導致服務(wù)難以貼近客戶實際需求，市場推廣基礎(chǔ)工作少，手段單一，多以價格戰(zhàn)、詆毀對手為主，“等、靠、要”思想嚴重。不愿積極配合廠家進行各種推廣活動，挾市場以令廠家，不斷給廠家提無理要求。

管理粗放，運營不力。自身難以超越，難以管理提升和轉(zhuǎn)型，缺少基本的組織管理，職責不明確，效率低下，門店、陳列、客情、信息和庫存等管理不力，執(zhí)行意愿和能力有限，難以發(fā)揮廠商協(xié)同威力。

相關(guān)專業(yè)人才匱乏。缺乏招聘、培訓和考核等管理手段，難以吸引人、培養(yǎng)人、用好人和留住人，多以家庭成員或歲數(shù)比較大的員工為主，專業(yè)化程度低，難以應對客戶和市場進一步發(fā)展的要求。

【案例】

河北某縣級市場經(jīng)銷商張老板，自己主外、老婆抓財務(wù)、小姨子管庫房，員工12名，6名司機、6名業(yè)務(wù)員、其中有1名司機和2名業(yè)務(wù)員是老板的親戚，送貨車輛6輛，庫房面積1000多平米的庫房里既有白酒、方便面、植物蛋白、純凈水、果汁飲料等等十幾個中小企業(yè)的產(chǎn)品。張老板自稱是該縣代理產(chǎn)品最多的經(jīng)銷商，但是創(chuàng)業(yè)六年來幾乎年年增加產(chǎn)品，這幾年每年的銷售額一直在1000萬左右徘徊，不僅銷量上不去而且去年還虧損了十幾萬。面對未來張老板一臉茫然......

張老板公司存在的問題比較具有代表性(很多年銷售額五百萬以下，代理著好幾個中下企業(yè)的產(chǎn)品，情況和張老板差不多)，我們以張老板為例，分析一下中小經(jīng)銷商在成長過程中容易遇到的問題。

1、產(chǎn)品的選擇上犯了“貪大求全”的毛病

張老板擔心代理的產(chǎn)品少銷量有限，難以承受各種費用。由于沒有對專一和少數(shù)品牌忠誠經(jīng)營，造成對于企業(yè)要求的鋪市率、生動化、價格體系、品牌推廣等等指標根本不積極配合執(zhí)行。于是得不到企業(yè)的認可和支持，沒有一個品牌把李老板作為長期戰(zhàn)略合作伙伴。

另外只要員工反映市場上那個品類賣的比較好，張老板就去尋找一個同品類的中小企業(yè)的產(chǎn)品來賣，導致終端懼怕李老板經(jīng)常更換產(chǎn)品，造成營銷服務(wù)的斷層，所以終端也不愿意和李老板深度合作。

2、管理粗放，運營不力

銷售人員按照行政區(qū)在粗放的做銷售(這幾個鄉(xiāng)鎮(zhèn)是A業(yè)務(wù)負責，那幾個鄉(xiāng)鎮(zhèn)B業(yè)務(wù)員負責......)。雖然他們有一定的銷售網(wǎng)絡(luò)，但核心終端網(wǎng)點數(shù)量非常少客單值也非常低。銷售人員每天就是在走馬燈的跑市場而不是做市場，到每家終端去了就是簡單的問要不要貨。

3、沒有管理制度，缺乏招聘

培訓和考核等管理手段，難以吸引人、培養(yǎng)人、用好人和留住人，導致專業(yè)人才匱乏。

張老板、老板娘、張老板的親戚各發(fā)各的號令，政出多門，員工左右為難，不知道該聽誰的。崗位職責不明確，有活大家干，當李老板的親戚不干時，其他員工怨聲載道。

缺乏相應的培訓導致銷售人員對于營銷基礎(chǔ)知識幾乎為零，不知道終端拜訪步驟、生動化、1.5倍安全庫存等對于怎么做業(yè)務(wù)的過程一無所知，市場信息、競品動態(tài)等業(yè)務(wù)員從不放在心上，每天只是為了賣貨而賣貨。

缺乏相應的考核機制，員工的工資是基本工資+提成，不管黑貓白貓只要賣貨多就能多拿提成。由于缺乏過程管理和考核加上員工銷售知識欠缺所以不做市場維護，員工每天下市場腦子里先算計今天去哪家店能壓點貨，動銷慢的終端店員工就很少去，至于那些要就退換貨的終端店，如果能進點貨就把即期品和臨期品調(diào)換回來，如果不能進貨的終端店下次就繞著走。

如果讓員工承擔臨期品和過期品的責任員工辭職不干了，如果不讓員工承擔他們還是這樣一復一日的跑市場，結(jié)果導致公司因大量的臨期品和過期產(chǎn)品損失慘重。

2019年，中小經(jīng)銷商該怎么應對?

“要出事，先出軌”，任何行業(yè)都有其發(fā)展的規(guī)律。如果違背了行業(yè)發(fā)展規(guī)律，距離出事就不遠了。大公司是有小公司成長起來的，希望廣大中小經(jīng)銷商結(jié)合以下商貿(mào)公司的成長路徑進行對照。如果自己的公司發(fā)展的不好，請你對照一下是不是違背了以下的路徑。

第一階段產(chǎn)品選擇增長階段：產(chǎn)品選擇 ;產(chǎn)品生命周期管理

第二階段渠道驅(qū)動增長階段：快消品方法;運作模式 ;運作系統(tǒng)

第三階段產(chǎn)品的組合增長階段：產(chǎn)品的組合;產(chǎn)品生命周期的管理

......

目前市場上做的比較好的、大的經(jīng)銷商發(fā)展到現(xiàn)在，都是靠第一、二、三階段驅(qū)動增長。但是由于很多經(jīng)銷商對于第一、二、三階段的知識非常欠缺，從而導致他們經(jīng)營了十幾年銷售額都突破不了千萬，即使千萬以上的經(jīng)銷商目前的盈利能力也非常低下。

目前盈利能力比較好的商貿(mào)公司在新進入階段都是按照以下路徑進行產(chǎn)品組合。少產(chǎn)品，少區(qū)域;少產(chǎn)品，多區(qū)域;多產(chǎn)品，少區(qū)域;多產(chǎn)品，多區(qū)域。

也就是經(jīng)銷商在進入這個行業(yè)的初級階段通過選擇一個廠家的產(chǎn)品，在當?shù)剡\作某一個區(qū)域或渠道建立起自己的根據(jù)地市場，在建立根據(jù)地市場的過程中提煉一套適合當?shù)厥袌龅哪Ｊ�、鍛煉一只隊伍，然后再按照這套模式倍增復制運作整個區(qū)域市場。

在縣級市場把一個廠家的產(chǎn)品運作到幾百萬或者把某一個地級市和省會城市運作到上千萬后，再增加品牌。增加品牌后還按照在某一區(qū)域和渠道建立根據(jù)地市場來提煉模式倍增復制。

對于很多中小經(jīng)銷商來說，2019年應該結(jié)合以上經(jīng)銷商的成長路徑作出以下調(diào)整：

1、改變自己的經(jīng)營觀念和經(jīng)營策略

通過詳細的市場調(diào)查后，對目前公司代理的產(chǎn)品進行調(diào)整、人員結(jié)構(gòu)和渠道結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，也就是砍掉雞肋產(chǎn)品、人員和終端網(wǎng)點。然后由運動戰(zhàn)變成陣地戰(zhàn);由跑市場變成做市場;由賣貨變成給終端提供服務(wù)。在當?shù)剡\作某一個區(qū)域或渠道建立起自己的根據(jù)地市場，在建立根據(jù)地市場的過程中提煉一套適合當?shù)厥袌龅哪Ｊ�、鍛煉一只隊伍，然后再按照這套模式倍增復制運作整個區(qū)域市場。

2、培訓好業(yè)務(wù)員，組建一支能吃苦、有干勁的銷售隊伍

員工不一定多，但一定要精。經(jīng)營的最大的成本不是費用，而是將沒有經(jīng)過培訓的員工放到市場上。因為，沒有經(jīng)過培訓的員工出去跑業(yè)務(wù)不僅出不了成績，而且還會跑亂市場。對員工你要認真安排一個業(yè)務(wù)培訓計劃，包括產(chǎn)品知識、業(yè)務(wù)技巧、業(yè)務(wù)流程、銷售政策、注意要點5個方面的內(nèi)容。如果在這方面沒有經(jīng)驗，可以要求企業(yè)的銷售經(jīng)理給自己做培訓或者參加相應的培訓課程。

3、制定一個穩(wěn)定的銷售政策，讓員工感覺做起來有奔頭

銷售政策的制定非常重要，一定要以書面的形式告訴業(yè)務(wù)員，如果業(yè)績達到多少，他就能獲得多少。因為業(yè)務(wù)員經(jīng)常給自己算賬，會算自己一個月的努力到底會得到多少回報。因此一個好的銷售政策，對業(yè)務(wù)很重要。在這方面要做兩件事情：一是制定業(yè)務(wù)員的銷售與獎勵提成政策;二是制定業(yè)務(wù)員的提成政策及落實檢核制度。

4、根據(jù)廠家要求，做好終端管理、品牌推廣和促銷工作的執(zhí)行

廠家要求的終端鋪市率、廣宣生動化，進銷存管理、穩(wěn)定價格、品牌推廣和促銷方案的執(zhí)行等目的是幫助經(jīng)銷商賺取穩(wěn)定的利潤和長久的利潤，經(jīng)銷商在這些事情不要有任何討價還價的想法。只要經(jīng)銷商按照積極配合廠家做好工作，建立精細化的終端網(wǎng)絡(luò)，廠家一定會鼎力相助。

5、給終端網(wǎng)點提供良好的服務(wù)

強化終端生動化、強化終端客情、鞏固穩(wěn)定價盤等也就是經(jīng)銷商要加強深度維護，和終端一起研究怎么快速把產(chǎn)品賣出去，想方設(shè)法幫終端把產(chǎn)品賣給消費者，終端沒有貨自然就會進貨，這樣才正真給終端店創(chuàng)造價值。

《2019年，新入行的經(jīng)銷商要怎么活?》

新晉經(jīng)銷商是指以前沒有從事過食品行業(yè)或以前是食品企業(yè)或經(jīng)銷商的銷售人員經(jīng)過一段時間鍛煉和積累轉(zhuǎn)型做老板的的創(chuàng)業(yè)型經(jīng)銷商，他們的誕生是食品行業(yè)發(fā)展進步的產(chǎn)物。他們的現(xiàn)實狀況是：

一、具有潛力，頗有些后來者居上的豪情壯志。但由于“涉水不深”，在產(chǎn)品選擇、市場運作、團隊管理等方面缺乏經(jīng)驗，在公司發(fā)展過程中沒有結(jié)合自己的實際，冒進、浮躁、妄想一口吃個胖子。

二、生意剛起步，公司的品牌形象和品牌影響力還沒有建立起來。知名度小、影響力小、客戶少、產(chǎn)品少等等，導致公司和客戶之間還沒有形成信任關(guān)系。

三、“等”、“靠”、“要”思想嚴重。由于公司剛起步自身實力有限，在市場運作過程中感覺力不從心，希望廠家多給支持幫助自己度過難關(guān)，于是動不動就給廠家要政策、要費用、要支持從而導致企業(yè)對該經(jīng)銷商有看法。

四、人員匱乏。公司在創(chuàng)業(yè)階段，實力還比較小，發(fā)展前景還不明了，難以吸引有經(jīng)驗的員工。

【案例1】

某地級市場李老板原來在當?shù)氐囊患掖笮蜕藤Q(mào)公司做業(yè)務(wù)員，經(jīng)過3年努力從一個普通的業(yè)務(wù)員做到了部門經(jīng)理。專門負責公司的一個全國一線礦泉水品牌和一個省內(nèi)著名飲料品牌的銷售工作，他和本市上千家終端店老板都很熟悉，客情關(guān)系也比較好。于是李老板就躊躇滿志，覺得自己擁有這么好的網(wǎng)絡(luò)資源，應該自己做點事情。李老板很快在一次省內(nèi)的糖煙酒會上找到一家飲料企業(yè)做了該市的代理商，經(jīng)過一番思想斗爭，李老板挖走了自己的2名下屬自己組建了新公司，他自信認為憑著自己以前和終端的關(guān)系，自己的代理的飲料品牌一定能做起來掙到錢。然而經(jīng)過幾個月的市場運作，結(jié)果卻令李老板十分意外，原來想借用的終端網(wǎng)絡(luò)和員工不但沒有給李老板帶來效益，反而集體背叛了他，使得李老板陷入了深深的反思中……

【案例2】

王老板以前在外從事建材生意，在外奔波多年手里有了一定的積蓄。隨著這幾年建材生意競爭加劇，感覺建材行業(yè)越來越難干了，于是就轉(zhuǎn)行從事了食品經(jīng)銷商。王老板第一年從事食品行業(yè)就租了一個500平米的庫房，招聘了十幾名員工(公司在創(chuàng)業(yè)階段，發(fā)展前景還不明了，難以吸引有經(jīng)驗的員工。招聘的都是在其它公司干不下的垃圾銷售人員和新人)，買了大小六輛車送貨車，代理了五個中小企業(yè)的產(chǎn)品。但是經(jīng)過一年的市場運作，公司的銷售額才300多萬，使得當年公司處于嚴重虧損狀態(tài)�；赝�過去一年，讓很多經(jīng)銷商唏噓不已。

李老板和王老板進入食品行業(yè)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷具有較強代表性，我們以李老板和王老板為例，分析一下新晉經(jīng)銷商在創(chuàng)業(yè)過程中遇到的主要問題：

一、 盲目選擇產(chǎn)品

每年都有很多中小企業(yè)“走馬觀花看看市場，一排腦袋做個產(chǎn)品，湊湊合合做套包裝，糊里糊涂定個政策，忙忙碌碌開始招商，辛辛苦苦開始鋪貨，然后市場就沒動靜了”。在食品行業(yè)高速增長期時，這些套路讓很多中小食品企業(yè)嘗到了一些甜頭。然而隨著食品行業(yè)供需關(guān)系的變化和消費者消費觀念的變化這些中小企業(yè)自己的生存狀況都很困難了。他們?yōu)榱嘶钪�也只能繼續(xù)采取這樣的套路變著花樣忽悠“新晉經(jīng)銷商”了。因為以往的經(jīng)銷商已經(jīng)經(jīng)歷過“賣拐、賣車、賣擔架”好像趙本山忽悠范偉一樣，被這樣的中小企業(yè)忽悠怕了。也只有“涉水不深”的新晉經(jīng)銷商才是他們要忽悠的對象。

如：李老板選擇的那家飲料企業(yè)在招商階段開出的優(yōu)惠條件很大，讓李老板看了后信心倍增�？傻壤罾习宕蚩畎l(fā)貨后發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品的質(zhì)量不穩(wěn)定、沒有品牌影響力、沒有廣宣物料、營銷手段陳舊等使得鋪市工作很難進行。另外打款發(fā)貨以后企業(yè)答應的各種支持卻遲遲不能到位......。

二、 過分相信自己原來積累的網(wǎng)絡(luò)

追求利益永遠是渠道的天性，李老板在原公司做銷售經(jīng)理的時候和終端店具有良好的客情，主要是原來的公司經(jīng)過多年的運作建立起了良好的商業(yè)口碑，另外公司銷售的產(chǎn)品是全國和省內(nèi)知名品牌，在當?shù)厥橇餍衅放颇芙o終端帶來豐厚的利潤。李老板和終端店的客情關(guān)系是建立在原公司的良好的發(fā)展平臺基礎(chǔ)上的。正所謂人走茶涼，現(xiàn)在李老板自己成立了公司，終端店認為現(xiàn)在的產(chǎn)品知名度低、影響力小、消費者不接受、不能給自己帶來利潤以及現(xiàn)在公司的經(jīng)濟實力和商業(yè)信譽的都還不太了解，所以說原來積累的終端網(wǎng)絡(luò)背叛了他。

三、 “等”、“靠”、“要”思想嚴重

由于王老板生意剛起步，公司的品牌形象和品牌影響力還沒有建立起來。公司的知名度小、影響力小、客戶少等等，導致公司和客戶之間還沒有形成信任關(guān)系。在產(chǎn)品鋪市階段就遇到了網(wǎng)絡(luò)的拒絕。所以便寄托企業(yè)能支持一下，動不動就向企業(yè)要費用、要政策、要支持，但企業(yè)認為王老板原來的答應企業(yè)的鋪市目標和銷量目標都沒有完成，廠家不但沒有給支持，還對王老板產(chǎn)生了看法，認為王老板目前的市場運作前途還不明朗，害怕投入會變成肉包子打狗一去不回，于是市場運作處在僵持階段。

四、 位置變了，思想沒變

原來李老板是一個打工者。只要按照公司的規(guī)定，把相應的工作做好就可以了，至于公司的經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況、社會關(guān)系等等都不用考慮。而現(xiàn)在自己做老板了，整個公司的發(fā)展方向和日常工作都要考慮。李老板原來就相當于車上的乘客，可以左顧右盼，可以睡覺。而現(xiàn)在李老板變成司機了，要為全車人負責。位置變了思想?yún)s沒有變。如：公司的效益不好答應員工待遇的遲遲不能兌現(xiàn)，于是員工背叛了他。另外很多像王老板這樣有其它行業(yè)轉(zhuǎn)型過來從事食品經(jīng)銷商的，從事的行業(yè)變了但思想也沒變。

2019年，新晉經(jīng)銷商應該怎么應對呢?

一、 選擇適合自己的企業(yè)和產(chǎn)品

產(chǎn)品是關(guān)鍵，是第一，對于新晉經(jīng)銷商來說如果手里抓不住好的產(chǎn)品，就不可能抓住終端網(wǎng)點，也就不可能盈利。

大品牌對經(jīng)銷商的資金、車輛、人員，網(wǎng)絡(luò)、公關(guān)能力等要求都比較高，作為新晉經(jīng)銷商沒有必要貪大品牌，即使千方百計盤上大品牌也會因為缺乏健全的網(wǎng)絡(luò)、充足的資金、規(guī)范化的管理等等，而被大品牌所“拋棄”。

大品牌在一定時期會推出一定數(shù)量的單品完善市場空缺，雖說這些新品銷量不大，但是市場有需求，在創(chuàng)業(yè)初期選擇這些新品會提高自身在行業(yè)中的地位和身份，在市場運作過程中慢慢學習經(jīng)驗與技巧，運作好市場后會對公司的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

另外，食品行業(yè)除了成熟大品牌外，還有很多奔跑中的中小品牌，他們也有構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)的需求，只要經(jīng)過認真調(diào)查和分析，選擇產(chǎn)品質(zhì)量過硬誠信度高，有長遠的規(guī)劃和推進計劃，在市場運作過程中有良好細致的規(guī)劃，同時有完善的廣促物品跟進，有合理正規(guī)的銷售合同，有一定的人員支持和市場銷售思路，愿意和經(jīng)銷商彼此攜手，相互借力滾動發(fā)展，不斷做強做大也能讓自己踏上成功的快車。

二、資源集中，精耕細作，倍增復制

大部分新晉經(jīng)銷商在起步階段，資金實力小、公司知名度和影響力小、人員匱乏、經(jīng)營能力差，公司的品牌形象和品牌影響力還沒有建立起來，導致公司和客戶之間還沒有形成信任關(guān)系。使得網(wǎng)點建設(shè)、鋪貨進度和銷售上量緩慢。要想在快速、復雜、多變的市場競爭中生存、立足、做強做大，必須聚焦自己的人財物等資源集中起來，重點轟炸，先把一個小的市場做好，然后再倍增復制，到達“星星之火，可以燎原”的效果。

選擇某一小區(qū)域集中人財物等資源，重點轟炸能快速占領(lǐng)終端店主和消費者的心智，制造出區(qū)域市場的旺銷氛圍，從而降低公司的投入產(chǎn)出比。另外某一區(qū)域市場運作好以后不但能提煉出一套適合自己公司的運作模式，還能為接下來倍增復制樹立起來強大的信心從而加快倍增復制的速度。

三、不斷發(fā)展和進步，爭取廠家支持

積極開拓市場，使產(chǎn)品在自己市場上銷售保持不斷提升和增長的態(tài)勢。讓企業(yè)感覺省心、安心、舒心，提升自己的價值，提高和企業(yè)談判的砝碼(談判中永遠沒有雙贏，掌控信息多的一方往往在談判中能獲得相對較多的利益)，爭取廠家的支持。如： 積極配合廠家的各種產(chǎn)品推廣和促銷活動，不隨意的跨區(qū)域銷售、不低價傾銷等等，讓廠家時刻感到你值得依賴。 不隨意的更換品牌，不要隨便向廠家抱怨或者發(fā)牢騷甚至抑制廠家產(chǎn)品銷售。

四、加強學習，提升自己的營銷和管理水平

隨著食品行業(yè)的高速發(fā)展，對于新晉經(jīng)銷商既有創(chuàng)業(yè)的機遇，但也充滿創(chuàng)業(yè)的風險，所以要發(fā)現(xiàn)自己的不足，尋找學習的動力，如：向比自己更優(yōu)秀的經(jīng)銷商學習，經(jīng)常與廠家的銷售主管和銷售代表探討營銷、管理、產(chǎn)品等方面問題，多參加企業(yè)組織的營銷、管理方面的培訓，積極主動邀請企業(yè)給自己的銷售隊伍進行培訓和指導等等。