葡萄酒進(jìn)口商績(jī)效考核的4個(gè)圈套[真實(shí)案例分析]

績(jī)效這個(gè)詞匯，2000年之后才流行起來，筆者觀察，績(jī)效考核在葡萄酒行業(yè)一直沒有真正落地過，或者說罕有績(jī)效管理執(zhí)行得非常到位的公司。

先暫且不論績(jī)效的原理，先分析進(jìn)口葡萄酒行業(yè)現(xiàn)狀，由于朝陽行業(yè)，很多營(yíng)銷模式初期都是借鑒白酒的做法，前期是可行的，但到了一定規(guī)模后，隨著消費(fèi)者認(rèn)知度的提高，以及葡萄酒文化及推廣存在不同，原來的白酒模式似乎不再管用。

案例一：人海戰(zhàn)術(shù)就沒法做績(jī)效

此前，大家公認(rèn)較成功的某葡萄酒進(jìn)口企業(yè)實(shí)行人海戰(zhàn)術(shù)，由于沒有控制好成本，結(jié)果虧損嚴(yán)重，近年每年虧損超億元，這可不是一般企業(yè)受得了的。

這里可以分析出企業(yè)在開拓市場(chǎng)時(shí)，只考慮了市場(chǎng)的開發(fā)，沒有顧及成本，據(jù)筆者調(diào)研，當(dāng)時(shí)某一個(gè)省的業(yè)務(wù)員達(dá)到120人，先不說產(chǎn)出，只算成本，按行業(yè)大致(最低)平均標(biāo)準(zhǔn)工資3000元/月，工資支出就不低于36萬，加上各種員工費(fèi)用開支，籠統(tǒng)算50萬，這不包括包裝、物流、稅收、推廣、物料等。

按照平均毛利，該公司在該省每月要銷售400萬元，每年要銷售5000萬元，才能持平。據(jù)了解，這個(gè)省份一年大約只做了1000多萬元。從數(shù)據(jù)顯示，支出和收入根本不成正比，能不虧損?

案例二：低底薪、提成低的超級(jí)節(jié)約模式

另外一家規(guī)模差不多的進(jìn)口商，設(shè)定了最低工資底線，激勵(lì)政策不明朗，所以市場(chǎng)開發(fā)的效果并不是很好，并且出現(xiàn)嚴(yán)重的人員外流，業(yè)務(wù)人員大搞第二職業(yè)。這里要分析的是，底薪低并不是不可以，但后續(xù)激勵(lì)必須要跟上，如果兩部分都跟不上，只會(huì)留給員工奸商印象。

現(xiàn)在員工，尤其一線銷售人員，在如此摳門企業(yè)工作，一旦有其他企業(yè)挖人，必定心有二意。這個(gè)案例和第一個(gè)案例相比，成本控制雖然好，但是損失的是市場(chǎng)份額，同樣不可取。

案例三：兼職或拖欠提成也不可取

一些如直銷為主的葡萄酒公司，因產(chǎn)品限制，單一，激勵(lì)方式不能照搬一些國(guó)際上直銷公司模式，銷量很難有起色。

還有一些企業(yè)為降低成本，希望通過兼職的模式，既擴(kuò)大銷售，又節(jié)省開支。

另外有些企業(yè)，為防止人員流失，轉(zhuǎn)正后，反而壓低底薪，且提成壓到三個(gè)月后支付。

案例四：銷售有高低，底薪卻沒區(qū)別

筆者了解到，目前中國(guó)大部分進(jìn)口商，做到10萬和100萬的銷售業(yè)績(jī)，除了提成，底薪并沒有太大的區(qū)別，說到此我想起一個(gè)故事，就是通用公司的前任CEO韋爾奇剛進(jìn)公司的第一年，由于出色的完成各項(xiàng)工作任務(wù)，年底發(fā)了一萬美元獎(jiǎng)金，韋爾奇非常高興，結(jié)果回到辦公室，發(fā)現(xiàn)同事們也都發(fā)了一萬美金，但他們卻什么也沒干，如是韋爾奇立即提出辭呈，當(dāng)然上司沒有放他走，成就后來的通用帝國(guó)。韋爾奇所要表達(dá)的就是：我努力了，不能一視同仁。

葡萄酒商績(jī)效考核的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

也許葡萄酒企業(yè)在起步發(fā)展過程中，成本和利潤(rùn)可以忽略不計(jì)，但是當(dāng)葡萄酒企業(yè)具備向更高層發(fā)展的時(shí)候，績(jī)效考核是關(guān)鍵。

筆者認(rèn)為，葡萄酒企業(yè)在制定績(jī)效時(shí)，首先要考慮績(jī)效政策是否符合企業(yè)實(shí)際情況，(忠告一點(diǎn)，不能盲目相信外來的績(jī)效就管用，畢竟與實(shí)際不符)也要考慮 產(chǎn)出之后的獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)然這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)必須要合理、公平，并且要平衡各職能部門，甚至個(gè)人，在設(shè)定目標(biāo)前就要考慮具體方案。

第二是正常激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，要充分考慮這個(gè)方案能否起到積極的作用，且能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這個(gè)要注意目標(biāo)制定、完成指數(shù)、過程監(jiān)督、過程指導(dǎo)、結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)等方略。

第三是激勵(lì)政策執(zhí)行，是否合理及公平，非常關(guān)鍵。執(zhí)行的好與壞，直接影響團(tuán)隊(duì)的發(fā)揮和積極性。

第四是績(jī)效政策制定后，還要根據(jù)不同市場(chǎng)變化，企業(yè)規(guī)劃調(diào)整而進(jìn)行微調(diào)，微調(diào)的方向必須是對(duì)員工有利。

從老板的角度而言，績(jī)效考核就是老板舍得根據(jù)結(jié)果和員工分錢、分名、分利、分錢不是把公司的營(yíng)業(yè)收入拿出來分掉，而是分那部分超出的錢，是指經(jīng)過團(tuán)隊(duì)共同努力，從市場(chǎng)上賺回來的額外的錢。以及從市場(chǎng)費(fèi)用里合理省出來的錢。績(jī)效考核是既解放老板，也激勵(lì)員工。

筆者認(rèn)為，最好的績(jī)效考核是讓員工從為老板做事到為自己做事。