1978-2018年：分化 流通、餐飲、商超三權(quán)分立(2)

“酒店盤中盤”模式解析。“酒店盤中盤”模式，其形式是以控制目標市場餐飲終端為核心;其本質(zhì)是如何快速接近消費者，實現(xiàn)消費拉動;操作方式是聚焦，聚焦企業(yè)的人力、物力資源針對小盤進行系統(tǒng)化運作;最終目的是實現(xiàn)銷量提升，小切口、大深入，以局部帶動其他渠道終端的大盤起量。

“酒店盤中盤”將渠道的重心下移到酒店終端，一改大流通時代以經(jīng)銷商為中心的運營體系，在白酒渠道變遷史上具有劃時代的意義。從此渠道重心開始偏移，“終端為王”時代來臨。

酒店作為白酒的消費場所，至少有三個作用：第一是白酒即飲場所，白酒的即飲消費，90%以上是在酒店完成;第二是消費引領(lǐng)，一方面引領(lǐng)的是整個酒店的氛圍，另一方面引領(lǐng)了所有渠道的消費風尚;第三是品牌宣傳推廣和拉升品牌形象的重要場所，在酒店投放廣告，目標消費群體比較精準。

三、餐飲渠道隨“酒店盤中盤”衰落

“酒店盤中盤”作為一種商業(yè)模式，為以口子窖為代表的徽酒的發(fā)展壯大立下汗馬功勞，但是一種商業(yè)模式如果沒有競爭壁壘或者競爭壁壘過低，極容易被競爭對手所復制。“酒店盤中盤”也是一樣，雖然新穎，但是并不存在過高的“門檻”和太多的“規(guī)矩”。

基于競爭的加劇，核心餐飲終端成為稀缺資源，企業(yè)之間為了分享這杯羹，一方面不停地開始在競爭酒店運作中加大投入，進店費、買店費、盒蓋費、二次兌獎、陳列費、暗促等“不計成本，不惜代價”的同質(zhì)化惡性競爭;另一方面，還需要投入客情維護費用、終端物料費用、消費者激勵等各種費用，使得酒店渠道變成了“燙手的山芋”，一時間，業(yè)界流傳“不做酒店等死、做酒店找死”的說法。

如何把這部分投入賺回來，一是提升銷量，另一方面就是提高酒店的運作價格。加價率到了一定程度超越了消費者的心理極限，消費者開始在其他渠道買酒，酒店自帶率越來越高，“酒店盤中盤”失去了往日的威力，酒店渠道白酒銷售開始衰落。

四、主流商業(yè)模式登上歷史舞臺

這一時期的商業(yè)模式基本上是經(jīng)銷商主導模式，低成本擴張以快速提升份額。這是白酒企業(yè)中最主要的模式，廠家專注于產(chǎn)品生產(chǎn)及品牌總體宣傳，而市場開發(fā)責任則移交給經(jīng)銷商。如五糧液的“大商制模式”、口子窖的“區(qū)域總代模式”、水井坊的“新總代模式”以及以伊力特為代表的“買斷式模式”。經(jīng)銷商有足夠的話語權(quán)，并結(jié)合當?shù)氐膶嶋H情況進行系統(tǒng)化運作。

這一模式廠商分工比較明確，廠家專心做“營”的工作，商家專心做“銷”的工作。對于廠家而言，努力做消費者的引導工作，用了極小的投入就可以撬開某一市場，缺點是缺乏對渠道的有效把控。對于商家而言，擁有足夠的主動權(quán)和話語權(quán)和較高的毛利空間，但是要想實現(xiàn)突破性增長必須加大對市場的基礎(chǔ)建設(shè)和人力資源的投入。

終端為王時代的商超渠道

一、商超終端如雨后春筍般快速擴張

其實早在上世紀90年代后期，商超這種銷售渠道在國內(nèi)就已經(jīng)出現(xiàn)，但真正成為規(guī)模，是在新世紀開始的幾年里。隨著外資的大量進入，以大賣場、超市連鎖、便利連鎖店為標志的現(xiàn)代商超終端網(wǎng)點在2000年之后開始大量出現(xiàn)，并在一定區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)了快速擴張。

有人坦言，就現(xiàn)代商超業(yè)態(tài)的發(fā)展速度而論，中國用20年的時間走過了西方發(fā)達國家用近100年走過的路。當中國白酒在酒店遭遇滑鐵盧后，一個更具中國特色的商超渠道開始走到臺前，它就是名煙名酒店。

二、核心特征：終端為王

商超渠道的快速崛起，為諸多酒水品牌提供了又一個新的銷售渠道，商超渠道商開始出現(xiàn)，國內(nèi)也開始由一批酒企開始借助介入商超渠道的先機，而快速發(fā)展了起來。典型的就是古井、洋河。如果說是“酒店盤中盤”，開啟了終端為王的時代。那么，商超的崛起加深了終端為王的烙印。

名煙名酒店的發(fā)展，是酒店過度開發(fā)的結(jié)果。酒店高額的運作費用導致產(chǎn)品高加價率，高加價使“自帶酒水”激增，自帶酒水從哪里來呢?酒店周邊的名煙名酒店。

名煙名酒店渠道，一個平時讓廠家、經(jīng)銷商、媒體、營銷界人士幾乎熟視無睹的終端，似乎在一夜之間，由“幕后”走到“臺前”，成為燎原之勢。

名煙名酒店如何在夾縫中崛起的呢?第一，酒店運作費用過高，廠家、經(jīng)銷商必須思考新的出路，同時酒店的呆賬、死賬等老大難問題，使得經(jīng)銷商幾乎無利可圖;第二酒水自帶率的提升催化了名煙名酒店;第三名煙名酒店經(jīng)營成本低，加價率相對較低，消費者可以接受;第四名煙名酒店背后都有固定的消費群體，有比較穩(wěn)定的政商務(wù)資源;第五名煙名酒店的裝修風格一般比較有檔次，陳列比較整潔，終端比較有氛圍，便于品牌的傳播。

三、“廠商1+1”成為主流商業(yè)模式

最典型的是以洋河和古井為代表的“1+1”模式。廠家委派業(yè)務(wù)代表入駐經(jīng)銷商，或在經(jīng)銷商的主導市場設(shè)立辦事處，其中分公司或辦事處直接做市場，承擔市場開發(fā)、品牌推廣、終端建設(shè)和維護、消費者教育等責任，而經(jīng)銷商則主要負責物流和資金周轉(zhuǎn)。這一模式的核心要點是通過強勢的渠道力實現(xiàn)競爭突圍，經(jīng)銷商往往在市場開拓前期被倚重，但其地位隨著企業(yè)市場的壯大會被逐漸弱化從而淪為配送商的角色。實現(xiàn)這一模式必須滿足以下三個條件：

1、強有力的組織架構(gòu)。無論是分公司還是辦事處必須有一套完整的隊伍和明確的責任分工，以保障市場的拓展、品牌的推廣、終端的陳列、終端生動化建設(shè)等前置性工作。

2、直控經(jīng)銷商。用產(chǎn)品區(qū)隔商業(yè)，分產(chǎn)品、分渠道進行招商。無論是大商還是小商，都由廠家直接管控。

3、弱化經(jīng)銷商職能，采取優(yōu)勝劣汰制。

“1+1”模式對于廠家而言，優(yōu)點是對終端渠道有強勢的掌控力，市場成熟后利潤會在相當長的時期內(nèi)保持相對穩(wěn)定狀態(tài);缺點是企業(yè)自身對市場開發(fā)的費用投入極大，市場開拓期會非常艱難，一般的企業(yè)很難支撐。

對于商家而言，只需要有一定的現(xiàn)金流，不用大規(guī)模的做市場投入就會獲得相對穩(wěn)定的收益;缺點是對市場沒有主動權(quán)，廠家可能會削減利潤，而且隨時有被更換的風險。

四、流通、餐飲、商超渠道變遷的內(nèi)在邏輯

中國白酒商業(yè)的發(fā)展伴隨著中國改革開放的進程，以市場為基礎(chǔ)的資源配置激活了白酒產(chǎn)業(yè)活力。中國白酒渠道的發(fā)展和深化一方面受供求關(guān)系的影響，另一方面是市場經(jīng)濟帶來的服務(wù)意識逐步強化，讓白酒從生產(chǎn)者走向消費者。

中國白酒渠道變革和深化，從大流通時代，到酒店的系統(tǒng)化運作，到商超的崛起，到團購模式的研發(fā)……產(chǎn)品供不應(yīng)求時以生產(chǎn)為導向，話語權(quán)在生產(chǎn)方，一切以生產(chǎn)為核心進行資源配置。產(chǎn)品供過于求時以競爭為導向，話語權(quán)在消費方，企業(yè)層面一方面要抓好生產(chǎn)，一方面要增強服務(wù)。

中國白酒渠道變遷的背后是白酒產(chǎn)業(yè)主導權(quán)的變遷，從國家掌控到廠家主導，從經(jīng)銷商發(fā)力到終端為王，每一次渠道掌控權(quán)變遷的邏輯都是消費者消費行為的改變，即渠道選擇權(quán)逐步向消費者轉(zhuǎn)移。

每一次渠道的變革和深化，每一次華語主導權(quán)的轉(zhuǎn)變，都是具有中國特色的白酒產(chǎn)業(yè)營銷理論的創(chuàng)新與實踐，這種理論在西方的教科書上很難找到，所以必將載入中國特色的營銷史冊。