千商賦能——重塑商業(yè)力量

十年時間里，在排名全球市值前十大的企業(yè)中，傳統(tǒng)工業(yè)化組織企業(yè)已經(jīng)大都被和數(shù)字經(jīng)濟(jì)有關(guān)的平臺型組織所取代。中國數(shù)字經(jīng)濟(jì)占當(dāng)年 GDP 比重同樣逐年提高，而整個商業(yè)環(huán)境也呈現(xiàn)出行業(yè)邊界快速被弱化甚至被打破的趨勢，壁壘越發(fā)薄弱，跨界“打劫”越發(fā)常態(tài)化，市場競爭的激烈度正在加劇!

當(dāng)企業(yè)如何擁抱數(shù)字化經(jīng)濟(jì)、尋求數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為了中國經(jīng)濟(jì)新舊動能轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵之時，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們通過大量調(diào)研卻發(fā)現(xiàn)，最根本的價值和商業(yè)邏輯從未變過。在瞬息萬變的數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，能始終“屹立不倒”的企業(yè)大都有三個特征：以客戶為中心、效率驅(qū)動和創(chuàng)新驅(qū)動。而這恰好是商業(yè)的本質(zhì)。正如浙江大學(xué)管理學(xué)院副院長謝小云所言：“只有真正知道不變的再去擁抱變化，你才不是隨波逐流。”

在這個時代中，不想被取代，不愿走向消亡!就必須正視，而正視的含義不僅是指冷靜的反思，更需要壯志激烈的情懷與一往無前的信念。賦能便是這個時代最亟需的行為和主題。

大商的困惑

今年年初，茅臺宣布從 2 月起，全面停止包括茅臺酒在內(nèi)的各子公司定制、貼牌和未經(jīng)審批產(chǎn)品所涉及業(yè)務(wù)，相關(guān)產(chǎn)品和包材在未經(jīng)集團(tuán)允許的情況下，就地封存，不再生產(chǎn)和銷售。

4 月初，五糧液發(fā)布《關(guān)于清理下架和停止同質(zhì)化產(chǎn)品銷售的通知》、《“五糧液”品牌產(chǎn)品開發(fā)及清退管理標(biāo)準(zhǔn)》、 《五糧液集團(tuán)系列酒品牌和產(chǎn)品開發(fā)及清退管理標(biāo)準(zhǔn)》等相關(guān)文件，停止諸多開發(fā)產(chǎn)品，十余家經(jīng)銷商被迫終止合作。

緊接著，汾酒發(fā)表《聲明》，表示將嚴(yán)查市場上假冒偽劣產(chǎn)品，并聯(lián)合汾陽市市場監(jiān)督管理局、汾陽市公安局對杏花村鎮(zhèn)區(qū)域酒類市場開展專項檢查，對杏花村周邊商鋪存在的假冒侵權(quán)產(chǎn)品問題進(jìn)行查處。“打假”的汾酒其實從 2018 年就開始了清理貼牌商，加強產(chǎn)品線管控。由此也拉開了名酒企業(yè)清理貼牌商，品牌瘦身的大幕。

收緊產(chǎn)品線僅僅是白酒名酒企業(yè)市場改革的一部分，渠道扁平化、電商攻城略地、專賣店終端崛起……種種變化都在告訴白酒大商們，過去的好日子一去不返，行業(yè)變了。

從 1992 年以 OEM 品牌運營能力為核心的大商崛起、渠道為王到如今，渠道光環(huán)已逐漸褪卻，廠家越來越占據(jù)主導(dǎo)地位大商的星光逐漸隱沒。未來何去何從?“消滅”大商的時代是否真的到來了?大商時代是否已經(jīng)瀕臨結(jié)束?

酒企打響終端爭奪戰(zhàn)

經(jīng)過 2012 年到 2014 年三年的調(diào)整，白酒市場對政務(wù)消費的依賴大大下降，商務(wù)消費和大眾消費逐漸興起和繁榮。而到了 2015 年，國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展積累到了“量變引起質(zhì)變”的階段，人們生活水平有了顯著提高，消費升級、追求品質(zhì)、看重品牌的消費行為逐漸成為主流，反映在白酒市場上，就是顯著的“馬太效應(yīng)”，行業(yè)向名酒企業(yè)集中的趨勢日益明顯。

據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2018 年全年全國白酒產(chǎn)量達(dá)到了 871.2 萬千升，累計增長 3.1%。2019 年一至二季度全國白酒產(chǎn)量波動幅度較小， 2019年 1-6 月全國白酒產(chǎn)量達(dá)到 397.6萬千升，同比增長 2.2%。經(jīng)過五年的調(diào)整期，白酒行業(yè)的競爭格局也日漸清晰，規(guī)模以上白酒企業(yè)數(shù)量不斷增加，而以中小作坊形式存在的白酒企業(yè)數(shù)量進(jìn)一步減少。尤其是高端白酒市場，競爭格局更為穩(wěn)定，形成“茅五洋”領(lǐng)銜的第一梯隊，和劍南春、瀘州老窖等為代表的次高端梯隊，全國名酒之下，省酒代表隊也在成形。

名酒規(guī)模的擴大與行業(yè)占比大幅度提升，20 年前，白酒前十大企業(yè)銷售行業(yè)占比，約為 18%;10 年前，占比在 32%;2018 年，行業(yè)占比已經(jīng)超過52%，且全部為名酒企業(yè)。值得一提的是，2018 年 19 家上市白酒企業(yè)前 10家的利潤占去了整個行業(yè)的一半。

名酒規(guī)模成倍擴大、品牌影響力的大幅度提升和市場掌控力的極大強化，其典型代表是如洋河、瀘州老窖、古井、郎酒、口子窖等企業(yè)，最大的變化就是酒廠重建了自身的營銷能力，重新獲得了市場營銷的主導(dǎo)權(quán)。

經(jīng)歷了上一輪調(diào)整帶來的陣痛，名酒企業(yè)開始意識到，過去完全的總代模式帶來的與終端直接市場消費的脫節(jié)，這樣其實是容易助長泡沫，而強化對終端的直接掌控力，無疑是許多高端酒避免再次“被調(diào)整”的共識。

對酒企來說，強化對終端的控制，雖然意味著要建立一支專業(yè)的營銷團(tuán)隊，增加人員成本，但好處顯然更多。掌控終端有利于增加消費者觸達(dá)，提升市場敏感度和營銷精準(zhǔn)度。酒業(yè)掌握終端的一手資料，則更能了解消費者的實際需求，及時調(diào)整營銷策略和產(chǎn)品策略，提升銷售決策的正確性和執(zhí)行力 ，可以幫助企業(yè)制定更為靈活的價格策略，降低終端價格，提升利潤率。還能夠壓縮競爭對手空間，構(gòu)建渠道壁壘。

大商將亡?

今年上半年發(fā)生了兩件震動行業(yè)的大事件：一是5月5日貴州茅臺集團(tuán)營銷有限公司正式成立揭牌，經(jīng)營范圍包括茅臺酒及其系列產(chǎn)品、葡萄酒及果酒、配制酒、其他酒等的銷售;二是6月14日五糧液宣布將原宜賓五糧液系列酒品牌營銷有限公司、原宜賓五糧醇品牌營銷有限公司、原宜賓五糧特頭曲品牌營銷有限公司“三合一”，整合為一家公司，統(tǒng)籌管理五糧液系列酒品牌，除了整合三個系列酒品牌營銷公司外，五糧液公司還進(jìn)一步強化了對保健酒公司、仙林果酒公司的統(tǒng)一管理。

茅臺和五糧液的組織變革，目的就是加強扁平化管理，把管理的觸手進(jìn)一步深入到基層市場，進(jìn)一步強化基層的管理工作，為全面強化渠道管理、市場管理和品牌管理打下基礎(chǔ)。在這之前，郎酒早在 2010 年開始了渠道扁平化進(jìn)程，實行“事業(yè)部 + 大區(qū)”的雙軌制，讓其在渠道上扁平，實現(xiàn)了快速擴張。2012 年底，郎酒將“雙規(guī)制”調(diào)整為準(zhǔn)公司運營的垂直管理模式，實現(xiàn)紅花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通品牌五大事業(yè)部獨立運作，獨立管理。2015 年底，郎酒徹底取消大區(qū)制，將旗下事業(yè)部進(jìn)行整合，形成了紅花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通品牌、小郎酒六大事業(yè)部并行狀態(tài)。2017 年，郎酒五大事業(yè)部調(diào)整為紅花郎、小郎酒、郎牌特曲三大事業(yè)部，對品牌進(jìn)行了聚焦。

名酒規(guī)模擴大過程，猶如南太平洋的蝴蝶揮動了翅膀，引發(fā)了整個行業(yè)一系列變化，渠道扁平化成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢之一。過去十年，一線名酒企業(yè)渠道數(shù)量平均增加了3.5倍，是前十年的2倍，名酒渠道重建工程已經(jīng)過半，其方向是直控終端，廠家直銷、專賣店等形式逐漸取代過去的傳統(tǒng)經(jīng)銷與分銷模式。

伴隨著渠道的扁平化，大商們的空間越發(fā)被擠壓，曾經(jīng)在酒類市場上風(fēng)光無限的大商們，面臨著被淘汰或者轉(zhuǎn)型的選擇。以茅臺、五糧液、汾酒等為首的名酒在自身營銷能力提升后，加大了子品牌的運作投入，同時為了保持名酒品牌的稀缺性，加大了對買斷品牌的清理，大幅擠壓了大商買斷產(chǎn)品的市場。隨著買斷品牌式微之勢愈加顯現(xiàn)，名酒子品牌如茅臺系列酒、五糧液系列酒、瀘州老窖系列酒等卻在近幾年中連年大幅增長，名酒子品牌自營產(chǎn)品的增長本身就是對買斷品牌的碾壓，而且名酒企業(yè)資源優(yōu)勢更突出，在產(chǎn)能、品牌、資本、團(tuán)隊、組織和專業(yè)性等方面渠道商更有資源優(yōu)勢。這從根本上擠壓了大商的生存基礎(chǔ)。

線上、線下的渠道結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大變化，進(jìn)一步擠壓大商的生存空間。以華致酒行、酒仙網(wǎng)、1919 等為代表的垂直酒類超級酒商，憑借專業(yè)、網(wǎng)絡(luò)、資本的優(yōu)勢，加大對線下渠道的布局;而阿里、京東、永輝等業(yè)外巨頭，則借助互聯(lián)網(wǎng)和資本優(yōu)勢，加速酒業(yè)新零售渠道布局，云集、微店等社交電商和頭條、小紅書等內(nèi)容電商的崛起，這些都對大商多年依存的下級分銷渠道體系構(gòu)成巨大沖擊，不斷瓦解大商基礎(chǔ)。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的革新給行業(yè)帶來了深刻的變化，加上物流配送的發(fā)展，為以中心城市為核心的深度分銷提供了技術(shù)上的可能，而上游企業(yè)和超級酒商加速與互聯(lián)網(wǎng)巨頭的聯(lián)姻，加速深度直分銷落地并向縱深發(fā)展。同時，大數(shù)據(jù)運用的成熟，給白酒品牌傳播提供了更多可能性，在更強調(diào)“精準(zhǔn)送達(dá)”的新營銷推廣需求下，過去企業(yè)聯(lián)合大商投放傳統(tǒng)媒體的傳播推廣方式顯得過時又粗放。

有專家認(rèn)為，未來三年內(nèi)，一線名酒會借助互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)手段，逐步實現(xiàn)對中心城市銷售終端的控制，直銷化更明顯。這一步完成后，未來十年內(nèi)，有條件二線名酒也會逐步完成這一步。這將進(jìn)一步推動白酒產(chǎn)業(yè)向頭部企業(yè)集中、向中心城市集中。留給大商們的時間已然不多了。

催生新型廠商關(guān)系

從西方成熟市場來看，酒類營銷中渠道商基本與上游企業(yè)形成了廠商一體化的模式。在世界經(jīng)濟(jì)一體化大背景下，未來中國酒類的廠商關(guān)系和結(jié)構(gòu)也將會與西方成熟市場逐步趨同。目前全國范圍內(nèi)年銷售規(guī)模在10億以內(nèi)的酒商約有1500家，在新的市場環(huán)境下，這些大商們面臨著轉(zhuǎn)型的需求，同時要和酒企構(gòu)建新的廠商關(guān)系。

卓鵬戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)創(chuàng)始人田卓鵬認(rèn)為，未來大商將向四個方向分化轉(zhuǎn)型：第一是向超級酒商發(fā)展。未來的超商將成為平臺商。大商們轉(zhuǎn)向全國性平臺商，如當(dāng)下的酒仙網(wǎng)、華致酒行、1919 等�；蚴谴髤^(qū)與省區(qū)平臺商，特別是人口千萬級城市的省會中心，可能會有數(shù)十家，如廣東粵強、泰山名飲、百川名品、浙江商源、人人大、乾坤福、蘇糖等。

其二是向上游發(fā)展，目前白酒行業(yè)銷售過億的酒廠約 250 家，葡萄酒11 家，保健酒 7 家，黃酒 9 家，而洋河在江蘇 13 地市中有 8 個地市銷售過10 億元，88 個縣區(qū)中，有近 80 個縣區(qū)過億元，很顯然，渠道大商向上發(fā)展，機會可能更多。通過并購或參股等多種方式向上游發(fā)展，轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域性的品牌經(jīng)營+市場運營商。如華澤，商源，華盛等。

第三是進(jìn)化為特色化酒商，依托中心城市 ( 主要為省會與地級經(jīng)濟(jì)強市，全國約 100 個 )，將專賣店 ( 或會所 ) 與內(nèi)容電商與社交電商結(jié)合，建立團(tuán)購直銷與煙酒茗飲相結(jié)合，成為聚焦某一細(xì)分領(lǐng)域的特色化酒商。如河南世嘉的盤古汾酒模式，值得學(xué)習(xí)與研究。

還有一部分落后于形勢的，隨著被名酒買斷清理而喪失上游產(chǎn)品優(yōu)勢，對下級渠道的吸引力和掌握力大幅減弱，市場萎縮，規(guī)模銳減，最終淪落為小商，甚至退出行業(yè)。

經(jīng)銷商變革轉(zhuǎn)型，廠商之間的權(quán)利轉(zhuǎn)移。在消費環(huán)境的變化中，部分商業(yè)企業(yè)特別是創(chuàng)新企業(yè)，已不再滿足傳統(tǒng)產(chǎn)品分銷獲利，而是希望通過擠壓獲得更大渠道控制權(quán)和更大話語權(quán)。創(chuàng)新企業(yè)不再滿足于對上游資源的控制，并與傳統(tǒng)的商業(yè)企業(yè)一起，形成利益沖突，同時，消費者變化導(dǎo)致消費文化演變，消費文化的演變推動了營銷模式創(chuàng)新，營銷模式創(chuàng)新又將引發(fā)商業(yè)上利益的重新分配。

構(gòu)建新型廠商關(guān)系勢在必行，廠家的核心價值在于“營”，重心是產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣;經(jīng)銷商的核心價值在于“銷”重心是做好倉儲、物流和促銷等銷售方面的工作。雙方各自發(fā)揮所長，實現(xiàn)共贏。

重視商業(yè)的力量

經(jīng)銷商，不論是什么行業(yè)，在中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展中起著至關(guān)重要的作用。某種意義上來說，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展、消費者升級與時代變遷的過程，也是中國經(jīng)銷商群體蛻變、轉(zhuǎn)型和升級的過程，經(jīng)銷商群體轉(zhuǎn)型、升級的話題也是流通領(lǐng)域久談不衰的主題。

過去20多年，從國有渠道為主過渡到民營渠道控盤，酒商最先對接市場，積累了優(yōu)于酒廠的市場運作，也形成了非常具有中國特色的OEM品牌運營能力。在這期間，中國代表性酒商獲得了巨大的財富積累和營銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建。

可以說，白酒行業(yè)這一輪發(fā)展的二十年中，前十年是“酒商時代”。最近十年，則是逐漸向廠商一體化發(fā)展。但歸根結(jié)底，背后都是商業(yè)力量使然。

大商的走向

在五糧液超越汾酒登上中國白酒大王的過程中，在1992年名酒放開、白酒行業(yè)邁向完全市場化進(jìn)程中，經(jīng)銷商發(fā)揮著極其重要的作用。此后，經(jīng)銷商們一直活躍在酒業(yè)大舞臺上，甚至在過去一段時間，“渠道為王”被眾多酒企奉為走向成功的營銷法寶。然而這支行業(yè)的重要力量，在酒業(yè)當(dāng)前的拐點下，將呈現(xiàn)出何種面貌?其未來又將向何處去呢?

在當(dāng)前的酒業(yè)行業(yè)，產(chǎn)業(yè)集中化造就的行業(yè)集體變革，傳統(tǒng)酒商同樣正面臨發(fā)展轉(zhuǎn)折點，尤其在互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)對人們消費習(xí)慣影響日益深化的當(dāng)下，加速產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)終端與模式的重構(gòu)已經(jīng)成為一種必然趨勢。對于酒商而言，如何把握這一產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)與機遇，同步構(gòu)建在行業(yè)生存新法則下的競爭能力，是當(dāng)前一大批酒業(yè)從業(yè)人員需要應(yīng)對的課題。

從西方成熟市場來看，酒類營銷中渠道商基本與上游企業(yè)形成了廠商一體化的模式。在世界經(jīng)濟(jì)一體化大背景下，未來中國酒類的廠商關(guān)系和結(jié)構(gòu)也將會與西方成熟市場逐步趨同。而結(jié)合西方廠商發(fā)展趨勢以及中國現(xiàn)今酒業(yè)經(jīng)銷商的現(xiàn)狀及發(fā)展特點來看，可以通過規(guī)模大小將其分為兩個群體。即年銷售額規(guī)模在20億元以上的6家企業(yè)歸為超商，年銷售額規(guī)模在1-10億元不等的酒商群體則稱之為大商。這類在全國分布約1500家的大商群體基本是目前酒類經(jīng)銷商的核心主體，他們的發(fā)展變化一定程度上即代表了整個酒商群體的狀態(tài)。而未來大商怎么走自然也成為行業(yè)需要共同關(guān)注的話題。

向超級酒商發(fā)展

向超級酒商轉(zhuǎn)型是大商進(jìn)行重構(gòu)升級最理想的結(jié)果，而未來的超商又基本以平臺商為主，能夠構(gòu)建鏈接線上與線下的優(yōu)質(zhì)資源及產(chǎn)業(yè)模型。例如當(dāng)前已經(jīng)在行業(yè)有著極高關(guān)注度的楊陵江、郝鴻峰、朱躍明、翟山等。

其中，楊陵江打造的1919新零售平臺，雖然在目前仍飽受爭議，但其創(chuàng)新的模式也的確是酒商基于現(xiàn)階段酒業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)而打造的一種極具可行性的方案。從一個涉足成都區(qū)域的酒水中間商到如今走向全國化布局的終端性酒水零售平臺，1919度過了從中間商到終端商的艱難轉(zhuǎn)型過程。在建立線下網(wǎng)點的基礎(chǔ)上，讓門店不僅發(fā)揮銷售、展示的平臺作用，同時兼顧物流配送，用戶通過網(wǎng)站或APP 下單，1919第一時間安排附近門店完成訂單配送，最終形成從線下到線上一體化的酒水服務(wù)體系，這是其基本的運作模型。

2018 年，立足“新零售、新經(jīng)銷、新服務(wù)”的商業(yè)模式，楊陵江以“合縱連橫”的戰(zhàn)略理念在1919內(nèi)部進(jìn)行了大刀闊斧的改革。從銷售型酒飲平臺向酒飲服務(wù)的解決方案和運營平臺轉(zhuǎn)化，1919衍生出直營店、直管店、隔壁倉庫、快喝APP、倉到店配送服務(wù)、玖媽媽數(shù)據(jù)營銷等十幾種業(yè)態(tài)，并圍繞上述業(yè)態(tài)將旗下業(yè)務(wù)架構(gòu)整合為電子商務(wù)、連鎖管理、供應(yīng)鏈、城配倉儲、數(shù)據(jù)營銷、信息技術(shù)六條主線業(yè)務(wù)板塊。六大板塊彼此賦能又彼此協(xié)作，通過相互資源與流量的轉(zhuǎn)化，能夠建成一個完美的服務(wù)生態(tài)閉環(huán)。同時，1919 還全面接入阿里酒飲商業(yè)操作系統(tǒng)，通過供應(yīng)鏈數(shù)字化轉(zhuǎn)型，達(dá)成在“人、貨、場”的酒水革命。

而從布局并發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)先的酒類B2C模式，到整合酒業(yè)供應(yīng)鏈、線上線下打通的O2O模式，再到如今減少流通、直供終端的B2B模式，酒仙網(wǎng)整合多年積累的線上、線下資源，進(jìn)行全渠道布局，同樣是超商平臺化發(fā)展的一個典型代表。

不同于1919“自下而上”的產(chǎn)業(yè)延伸，郝鴻峰打造的酒仙網(wǎng)，以網(wǎng)上下單線下配送，線上引流店內(nèi)體驗為核心，主要借助過去酒類垂直電商積累的客戶群體及流量資源，旨在建設(shè)一個從線上到線下的高效品牌推廣及銷售平臺。布局線下連鎖店是酒仙網(wǎng)近幾年轉(zhuǎn)型的一個核心方向，例如過去兩年打造的加盟實體店——國際名酒城，就是基于“互聯(lián)網(wǎng) + 實體店”深度融合模式而構(gòu)建的一種連鎖店典型代表;而今年年初，酒快到2.0版本又全新上線。酒快到通過專攻一二三線城市，主打快送服務(wù)，把與區(qū)域經(jīng)銷商“合伙”，連接線下煙酒店的終端布點進(jìn)行了更細(xì)致板塊劃分。如今，酒快到與名酒城兩大核心品牌，已經(jīng)成為酒仙網(wǎng)布局新零售戰(zhàn)略的重要舉措，同時也是其轉(zhuǎn)型發(fā)展落地的具體實踐。

作為傳統(tǒng)酒商的領(lǐng)頭羊之一，朱躍明與翟山從傳統(tǒng)酒商業(yè)務(wù)向新零售超商轉(zhuǎn)變，也已取得了不錯的成效。

朱躍明在這一領(lǐng)域的嘗試則是在與阿里的合作上共同建設(shè)而成。在2018年 5月正式推出的新零售體驗店“易庫通”，把商源集團(tuán)的行業(yè)資源及運營經(jīng)驗與阿里的技術(shù)進(jìn)行有效融合，商源主要負(fù)責(zé)門店選址、對接上游供應(yīng)鏈資源、解決優(yōu)質(zhì)資源、批發(fā)進(jìn)價、散客拼團(tuán)、用戶定價、互動營銷、量販導(dǎo)購等系列線下問題，阿里則負(fù)責(zé)提供優(yōu)質(zhì)線上流量，幫助商源打通線上客群與線下庫存等線上需求，以降低流通成本，提升經(jīng)營效率。這一平臺模式有別于傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)，是商源的全新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，也是朱躍明對未來酒業(yè)流通領(lǐng)域變革的一次預(yù)判與嘗試。

創(chuàng)立于1989年的華龍酒業(yè)集團(tuán)是翟山經(jīng)營已逾30年的一家大型酒業(yè)商貿(mào)企業(yè)，伴隨近幾年互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展帶來的酒水消費習(xí)慣的改變，華龍酒業(yè)改變過去傳統(tǒng)的分銷模式，通過酒直達(dá)這一零售平臺，正構(gòu)建從酒廠到消費者的快捷渠道網(wǎng)絡(luò)。酒直達(dá)連鎖門店全是采取直銷模式，從酒廠或酒莊直接運送產(chǎn)品給消費者，產(chǎn)品來源直接，砍掉中間分銷環(huán)節(jié)，讓酒源得到充足保證。這種“直達(dá)”平臺，能夠直接連接華龍酒業(yè)的原有商業(yè)資源，通過與境外酒莊、名酒廠、名酒商、名產(chǎn)區(qū)等多方合作，直接引入優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，最終推送給消費者。

綜合來看，基于互聯(lián)網(wǎng)工具的介入和互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的發(fā)展，在零售業(yè)、門店或人客方面，通過數(shù)據(jù)化管理，讓渠道效率和購買效率變得更快，讓服務(wù)體驗變得更深，從而重構(gòu)企業(yè)在行業(yè)巨變階段的商業(yè)競爭力，這是大商向超商轉(zhuǎn)型的一種共有特征。

向上游發(fā)展

新食品產(chǎn)業(yè)研究院名譽院長、成都尚善品牌管理公司創(chuàng)始人鐵犁指出，目前白酒行業(yè)銷售過億的酒廠約250家，葡萄酒11家，保健酒7家，黃酒9家，而洋河在江蘇13地市中有8個地市銷售過10億元，88個縣區(qū)中，有近80個縣區(qū)過億元，很顯然，渠道大商向上發(fā)展，機會可能更多。通過并購或參股等多種方式向上游發(fā)展，轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域性的品牌經(jīng)營+市場運營商同樣是大商轉(zhuǎn)型的一種出路。

例如華澤集團(tuán)董事長吳向東便是向上游A端拓展的一個成功典型。2019年初，華致酒行作為“中國酒類流通領(lǐng)域第一股”，歷經(jīng) 14 年淬煉后順利上市敲鐘。一時間讓萬億飲酒江湖再掀波瀾。而擔(dān)當(dāng)這一切幕后推手的掌舵人吳向東則用23年的創(chuàng)業(yè)歷程描摹了一部中國酒商的進(jìn)化史。身為中國第一代酒商的代表人物，吳向東的成功從自創(chuàng)品牌金六福開始。

1996年，吳向東在拿下五糧液旗下川酒王的品牌代理權(quán)，于酒業(yè)上游領(lǐng)域小試牛刀后，就創(chuàng)立了彼時家喻戶曉的金六福品牌，并完成了經(jīng)銷商角色的第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2015年金六福品牌價值高達(dá)203.82億元。從前身金六福酒業(yè)發(fā)展為“金東集團(tuán)”，吳向東掌舵的龐大白酒帝國包含了華致酒行、華澤酒業(yè)等多個業(yè)務(wù)板塊。

這一過程中，其陸續(xù)收購湘窖、今緣春、珍酒、李渡等 11 家酒類生產(chǎn)企業(yè)及20家酒業(yè)配套銷售企業(yè)，成為行業(yè)一股強大的酒業(yè)勢力，而吳向東也因此被稱譽為“酒業(yè)教父”，在酒業(yè)領(lǐng)域久負(fù)盛名。如今，通過多年的積累建設(shè)，在金六福之后，李渡、珍酒等多個品牌也逐步發(fā)揮出價值潛能，在行業(yè)呈現(xiàn)優(yōu)異的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，而基于新零售的華致酒行更是成功上市，吳向東在業(yè)界還未察覺之時便在傳統(tǒng)酒商業(yè)務(wù)之外探索出多種超越邊界的可能，上游領(lǐng)域的全面開拓，可以說是支撐其不斷擴張與裂變的核心。

同樣被賦予傳奇色彩的還有東北最大的酒商之一、東北往事商貿(mào)董事長王笑卓。從2002年入行至今，王笑卓先后在傳統(tǒng)領(lǐng)域的高端名酒經(jīng)營，優(yōu)化廠商鏈條的B2B平臺建設(shè)以及尋求上游品牌構(gòu)建等方向間不斷調(diào)整，這些基于渠道變革展開的轉(zhuǎn)型嘗試，讓王笑卓總是扮演行業(yè)弄潮兒的角色。而比起建立東北酒商聯(lián)盟以及成立東三省最大的B2B項目酒樂購，王笑卓在2016年為自己添加“辛巴赫品牌創(chuàng)始人”的新身份，通過進(jìn)軍精釀啤酒領(lǐng)域向品牌商轉(zhuǎn)型，無疑給了行業(yè)新的啟發(fā)與借鑒。

2018年，經(jīng)過近2年的規(guī)劃和建設(shè)，位于中俄交界綏芬河口岸的辛巴赫精釀啤酒廠正式投入使用，它也成為目前國內(nèi)最大的橡木桶啤酒生產(chǎn)基地。同年秋糖期間，辛巴赫精釀啤酒品鑒會，多款優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品步入行業(yè)視野，并成為國內(nèi)啤酒界的品牌新寵。王笑卓的向上游轉(zhuǎn)型亦在近三年的醞釀中開始凸顯成效。

走特色化酒商之路

從現(xiàn)實情況來看，每一輪行業(yè)變革的洗牌，都意味著有一部分參與者將在競爭中淘汰。因此，如今行業(yè)大部分渠道分銷型的大商在名酒和超商的擠壓下，也會隨著被名酒買斷清理而喪失上游產(chǎn)品優(yōu)勢，對下級渠道的吸引力和掌控力大幅減弱等問題的凸顯，形成市場萎縮，規(guī)模銳減，最終淪落為小商。而還有一部分酒商則會因包袱過重，思維僵化，且轉(zhuǎn)身困難而逐步消亡，或改行。

“中國酒商在未來5-10年，會出現(xiàn)3-5家全國性超商，會出現(xiàn)以省會城市為中心的四五十家平臺商，更多的經(jīng)銷商會被迫轉(zhuǎn)型成為服務(wù)商。”鐵犁預(yù)測表示，他們會轉(zhuǎn)型為服務(wù)眾多C端的終端服務(wù)商，在區(qū)域市場生根開花、扎下根來。通過B類產(chǎn)品、C類終端，構(gòu)建以區(qū)域為核心的渠道網(wǎng)絡(luò)。從這個意義上來看，更多經(jīng)銷商未來是向C端發(fā)展，還有一些完成了原始資本積累和品牌管理能力的企業(yè)，他們會向上游生產(chǎn)企業(yè)A端發(fā)展。

在經(jīng)銷商向上游、向超商發(fā)展的同時，降維也成為經(jīng)銷商的出路之一。而那些關(guān)注特色化、能走出一條另類路的經(jīng)銷商也能在未來活得比較好。例如起源于襄陽的大德天成商貿(mào)有限公司，在董事長姚成洲的帶領(lǐng)下，便建立了以定制酒為發(fā)展方向，運用互聯(lián)網(wǎng)科技實現(xiàn)個性化定制酒水服務(wù)的特色產(chǎn)業(yè)模式。

由此，鐵犁判斷，依托省會與地級經(jīng)濟(jì)強市等中心城市，那些將專賣店(或會所)與內(nèi)容電商及社交電商結(jié)合，在團(tuán)購直銷、煙酒茗飲等相融合的創(chuàng)新模式中，專注聚焦某一細(xì)分領(lǐng)域，打造特色化運營同樣是值得大商們嘗試的一種轉(zhuǎn)型之路。

商業(yè)的本質(zhì)

從西方成熟市場來看，酒類營銷中渠道商基本與上游企業(yè)形成了廠商一體化的模式。在世界經(jīng)濟(jì)一體化大背景下，未來中國酒類的廠商關(guān)系和結(jié)構(gòu)也將會與西方成熟市場逐步趨同。但不管行業(yè)如何變遷，有些大商能始終順應(yīng)環(huán)境變遷。究其本源，成功者總能把握住商業(yè)成功的關(guān)鍵，妥善解決那些層出不窮、生死攸關(guān)、不可避免的窘境。

不可否認(rèn)的是，現(xiàn)在的經(jīng)銷商面臨的挑戰(zhàn)比以往要多得多，從坐商到行商，從行商到直銷，行業(yè)的變化就意味著渠道的變革，經(jīng)銷商參與其中，迎來的是升級或者被淘汰的單項選擇。從曾經(jīng)的“互聯(lián)網(wǎng)+”到如今的“渠道重構(gòu)”，此起彼伏的新趨勢前，跟隨熱點不一定迎來風(fēng)口，但不順應(yīng)潮流卻意味著坐以待斃的選擇將面對死亡。

中國酒業(yè)協(xié)會理事長王延才指出，在行業(yè)洗牌、競爭加劇的情況下，白酒的渠道與服務(wù)體系再造無法回避，傳統(tǒng)的流通渠道與新型的互聯(lián)網(wǎng)渠道逐步整合，多種渠道并存;流通體系與服務(wù)體系加快，多渠道提供服務(wù)格局正在形成。多渠道格局代表著，傳統(tǒng)經(jīng)銷商與新經(jīng)銷商將在很長一段時間內(nèi)并行。而許多經(jīng)銷商也正在兩者間徘徊不定，如上述吳向東、郝鴻峰、楊陵江、王笑卓、姚成洲等酒業(yè)大商領(lǐng)頭人物，他們無論是向上游延伸抑或向下游拓展，實質(zhì)上都是跟隨趨勢做的探索和嘗試。

從失敗到成功，這些大商能夠始終順應(yīng)時代變遷，在真假風(fēng)口難辨的轉(zhuǎn)折當(dāng)口直擊痛點，不是因為尋找到了某種捷徑，而是成功把握住了商業(yè)本質(zhì)的所在。他們妥善解決那些層出不窮、生死攸關(guān)、不可避免的窘境，在于有著大局思維和敢于創(chuàng)新及嘗試的特質(zhì)，同時又始終遵循探求真實、建立互信的商業(yè)基本規(guī)則。

杰克·韋爾奇在總結(jié)過去十幾年商業(yè)變革的《商業(yè)的本質(zhì)》一書中曾指出，科技革命給市場帶來了巨大變化和諸多雜音，但作為管理者，不能迷失商業(yè)中最核心的東西。在當(dāng)今的新商業(yè)環(huán)境下，要想“贏”，就必須遵從商業(yè)的規(guī)則，回歸商業(yè)的本質(zhì)。

特別是針對經(jīng)濟(jì)低迷時期，企業(yè)要實現(xiàn)快速增長并重獲行業(yè)新的競爭力，協(xié)同力、領(lǐng)導(dǎo)力、影響業(yè)績和成本的關(guān)鍵數(shù)據(jù)、快速敏捷的戰(zhàn)略制定流程、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和領(lǐng)導(dǎo)者的心理素質(zhì)等建設(shè)因素都將是其中的突破關(guān)鍵。而放在酒業(yè)領(lǐng)域，探求真實和打造信任更應(yīng)是需要長久堅持的兩個底線。

一方面，作為服務(wù)性較強的行業(yè)，酒商直面的不僅是上游酒企，更多還有終端消費者，與企業(yè)間的合作堅決維護(hù)共利機制，為消費者提供有品質(zhì)保證的產(chǎn)品，建設(shè)上下聯(lián)動的高信任值度，是實現(xiàn)行業(yè)認(rèn)可及影響力提升的基礎(chǔ)。另一方面，立足下游終端，當(dāng)渠道競爭的加劇不斷沖擊產(chǎn)業(yè)秩序，竄貨、低價銷售、假貨通行等不規(guī)范行為愈加突出，酒商作為其中關(guān)鍵一環(huán)，在堅守行業(yè)底線的同時，通過上游與下游真實的互通反饋，協(xié)助構(gòu)建行業(yè)良好氛圍，這也是推動并引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要舉措。

正如吳向東能夠在行業(yè)造就商業(yè)傳奇，并成功將華致酒行打造成為流通領(lǐng)域第一股， “只賣真酒，絕不賣一瓶假酒”的初心愿景顯然在其中發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。對于吳向東來說，為消費者保證真實消費，便是對商業(yè)本質(zhì)的一種核心表達(dá)。

當(dāng)然，在此基礎(chǔ)之上，有大膽的創(chuàng)新與嘗試精神，對經(jīng)銷商重建生存通道也極為重要。這種創(chuàng)新與嘗試在商業(yè)領(lǐng)域更恰當(dāng)?shù)慕忉�，�?yīng)該是“漸進(jìn)式改進(jìn)”。創(chuàng)新可以是，也應(yīng)該是一個循序漸進(jìn)的、持續(xù)不斷的、正常的事情。它往往代表著一種心態(tài)，而不是強行貫徹的事情。因此，酒業(yè)大商在轉(zhuǎn)型升級的過程中，創(chuàng)新與探索的舉措不僅要貼合實際，更需要與企業(yè)發(fā)展使命及行動無縫對接，從而真正體現(xiàn)價值可行性。

商業(yè)的本質(zhì)，一面要立足初心不破規(guī)則，一面要向前發(fā)展不破實際。

正視挑戰(zhàn)，勇于探索

實際上，經(jīng)過幾年的調(diào)整，酒類產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到一個新的發(fā)展階段，市場生態(tài)也呈現(xiàn)出全新的樣貌和特點。如今行業(yè)中的主流酒商，大都經(jīng)歷了上個黃金十年的酒業(yè)高速發(fā)展，積累了一定的存量基礎(chǔ)，但是在市場、顧客、技術(shù)等外部因素都發(fā)生了深刻變化的今天，酒商的生存和發(fā)展正面臨著一系列的趨勢性挑戰(zhàn)。

一方面上游制造環(huán)節(jié)的格局變化，會直接傳導(dǎo)到商業(yè)環(huán)節(jié)，影響酒商的生意狀況。最顯著的，是行業(yè)集中度的不斷提高，市場的有效需求和銷量份額越來越聚集到少數(shù)“頭部”品牌，馬太效應(yīng)更加明顯。酒商作為中間角色，其經(jīng)營狀況首要取決于手中的品牌資源，在優(yōu)勢品牌越來越稀缺，市場進(jìn)入門檻越來越高的情況下，酒商的經(jīng)營會從源頭上面臨壓力。

另一方面下游的變化也給酒商帶來不小挑戰(zhàn)，比較顯著的是終端的專業(yè)連鎖化、電商渠道分流、B端電商沖擊等。這些新的渠道業(yè)態(tài)或商業(yè)模式，改變了酒類流通領(lǐng)域的固有格局和話語權(quán)分配，對傳統(tǒng)酒商無論在現(xiàn)實生意還是心理感受上，都造成了有形無形的沖擊。更重要的是，當(dāng)前酒類市場的消費結(jié)構(gòu)、需求特性等都發(fā)生了新的迭代和升級，原有的市場手段和售賣模式起效越來越難，酒商對新的消費形勢、新的消費人群需要快速建立解讀能力，并探索新的市場運作方法。

以全局視角重塑商業(yè)價值觀

需要認(rèn)識到，這些挑戰(zhàn)和困難并不來自具體的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)術(shù)層面，而是涉及經(jīng)銷商的生意本質(zhì)和經(jīng)營原點。酒商要想在行業(yè)中長遠(yuǎn)立足，必須找到清晰的自我定位，構(gòu)建獨有的、不可替代的自身價值，并在此基礎(chǔ)上確立經(jīng)營戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型升級的總方向。

經(jīng)銷商作為連接上游制造端和下游消費端的中間紐帶，在整個營銷價值鏈中擔(dān)負(fù)著分銷平臺的組織和運行職能，承接商流、物流、信息流的流轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)模式下，酒商的生意內(nèi)容更偏重于“銷”，基本使命是構(gòu)建分銷網(wǎng)絡(luò)、覆蓋渠道終端，把產(chǎn)品送達(dá)消費者觸手可及的地方，并同時扮演著市場蓄水池的角色，有錢、有人、有網(wǎng)絡(luò)成了傳統(tǒng)酒商的核心配置。而未來隨著終端業(yè)態(tài)不斷向?qū)�業(yè)化、規(guī)范化發(fā)展，以及B端電商等更具效率的配送平臺出現(xiàn)，物理意義上的分銷將不再是關(guān)鍵性的市場門檻，而是漸漸作為一種基礎(chǔ)動作和基礎(chǔ)設(shè)施存在。經(jīng)銷商的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢和商業(yè)價值，正在逐漸被切割、被削弱，如果沒有戰(zhàn)略意義上的轉(zhuǎn)型和重塑，未來將有一大部分酒商面臨無商可營的尷尬局面!

所謂戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)型和價值重塑，就是向外以全局的視角審視產(chǎn)業(yè)的趨勢方向和結(jié)構(gòu)性機會，向內(nèi)梳理、提煉自身的關(guān)鍵資源和核心能力，找準(zhǔn)角色定位，發(fā)揮對上下游的連接價值。作為中間性經(jīng)營主體，經(jīng)銷商的價值實現(xiàn)同時體現(xiàn)在向上、向下兩個維度上，涉及上游的制造商、品牌商和下游的分銷商、終端、消費者，以及內(nèi)部員工團(tuán)隊等，與這些環(huán)節(jié)的聯(lián)系程度直接決定著生意質(zhì)量。比如對上游企業(yè)，經(jīng)銷商要體現(xiàn)自身的資源適配性、市場開發(fā)能力、策略執(zhí)行能力等，才能爭取到優(yōu)質(zhì)品牌資源;對下游渠道和消費者，則要通過利益捆綁、細(xì)致服務(wù)等不斷加深同盟關(guān)系，維系市場的順暢高效運轉(zhuǎn)，達(dá)成良性動銷;對內(nèi)部員工則要搭建事業(yè)平臺，建立有效激勵等。因此，經(jīng)銷商的生意本質(zhì)，就是建立并管理與內(nèi)外部相關(guān)方的良性關(guān)系，經(jīng)營完整的事業(yè)生態(tài)鏈。